CLAVES PARA UN BUEN PRESUPUESTO 2021

CLAVES PARA UN BUEN PRESUPUESTO 2021

Principales errores

A finales de año la mayoría de organizaciones aboca la tarea de definir su presupuesto para el año siguiente y dada la especial coyuntura de este año es importante tener en cuenta los errores que más frecuentemente se cometen:

  1. Solo se proyecta el estado de resultados.
  2. Solo se proyecta un año.
  3. Son proyecciones planas sin escenarios: ni la historia, ni el deseo, ni la necesidad son suficientes.
  4. No se les hace seguimiento futuro o ejecución.
  5. No están alineados con la Planeación Estratégica

TIPS

Por tanto para una adecuada elaboración del presupuesto del 2021 tenga en cuenta estos aspectos:

  1. En materia de crédito de libranza la competencia será muy reñida en consumo, vehículo y Vivienda ya no solo con establecimientos de crédito vigilados por la Superfinanciera, sino también con sociedades anónimas dedicadas al crédito y por sobre todo con las Cajas de Compensación Familiar y Fintech (entidades financieras sin oficinas físicas que prestan todos sus servicios a través de internet) que se convertirán en fuertes jugadores en el mercado de LIBRANZA.
  • Las tasas de interés del mercado probablemente van a continuar bajas por todo el 2021 y posiblemente solo hasta finales del 2022 inicien su corrección progresiva y lenta al alza dependiendo de variables como el desempleo y el crecimiento económico.  Por tanto los rendimientos de las inversiones y excedentes de liquidez van a estar muy bajos, inferiores al 2% efectivo anual y si se quiere ser competitivo en cartera habrá que considerar la posibilidad de salir con campañas de compra de cartera, retanqueo y refinanciación a menores tasas que las contempladas actualmente en el reglamento, cosa que se recomienda por ahora sea de carácter “temporal” con campañas específicas de duración, monto y nicho definido y más adelante ya veremos si es posible hacer un reducción permanente en las tasas de interés de algunas líneas.  Aquellas entidades que tengan captaciones de ahorros deben ajustar sus tasas acordes con lo ocurrido en el mercado porque de lo contrario continuarán captando recursos costosos que si no pueden colocar en cartera deberán guardar en los bancos a menores tasas de interés generando una intermediación negativa.  Aquellos que tengan o contraten obligaciones financieras se van a beneficiar con menores costos.
  •  El crecimiento de la cartera y de la base social posiblemente no sea el acostumbrado o el deseado porque solo a medida que la economía despegue con fuerza disminuirá el desempleo y de hecho existen todavía riesgos de recorte de personal en algunas empresas lo cual desanima a algunos a tomar créditos y de otra parte las compras de cartera por parte de otras entidades van a estar al orden del día.
  • El riesgo de crédito será mayor, la competencia por libranza será mayor, el mercado de potenciales asociados será menor y por el otro lado se implementará una nueva forma de calcular el deterioro de la cartera denominado “pérdida esperada” que implica mayores gastos por deterioro.  En resumen es de esperar que el gasto por deterioro en los próximos dos años sea mayor del acostumbrado por efecto del mayor riesgo y de la nueva norma y que los ingresos por cartera sean menores por menor crecimiento de cartera y menores tasas del mercado y además menores ingresos de las inversiones financieras.
  • La adopción de las nuevas disposiciones en materia de riesgos, en especial, riesgo de crédito y riesgo operativo requiere contemplar inversiones en tecnología y capacitación tanto para directivos como para empleados.  A futuro todas las entidades deberían tener un software especializado en riesgos y aquellas que puedan, por lo menos una persona encargada de administrar el sistema integral de administración de riesgos.
  • Los reajustes de gastos y de la nómina estarán seguramente alrededor de entre 3-4% dado que la inflación probablemente cierre el 2021 cerca del 2%.
  • Proyecte por lo menos dos escenarios: uno moderado y otro pesimista, no solo el estado de resultados sino también el flujo de caja y la situación financiera mes a mes por lo menos en un escenario de 5 años para establecer los efectos a largo plazo que puedan tener en el resultado, la liquidez y la estructura cambios favorables o desfavorables en las principales variables: número de asociados, ingresos y retiros de asociados, colocaciones de cartera, tasas de interés y plazos de los productos de ahorro y crédito.
  • Implemente la “austeridad” como parte de su estrategia en los próximos años para compensar los efectos adversos que tendrán en el estado de resultados los menores ingresos por inversiones e intereses de cartera y los mayores gastos por deterioro y adopción del sistema de riesgos.  Para ello reduzca los costos de los depósitos acorde con lo que se observa en el mercado y racionalice las actividades y auxilios para los asociados, reduzca los gastos de funcionamiento con los aprendizajes que dejó la pandemia especialmente en capacitaciones y eventos virtuales para los asociados, directivos y empleados, así como en reuniones de órganos de administración, control y comités así como de Asambleas.
  • Tenga en cuenta que la coyuntura es la nueva realidad.  Las cosas no van a volver a ser como antes y las soluciones digitales llegaron para quedarse sin abandonar las otras una vez pueda prestarse nuevamente los servicios de manera personal.  Por esto, modernice toda su plataforma tecnológica y de servicios para poner soluciones prácticas, fáciles y efectivas al alcance de un CLICK para los asociados a la hora de tramitar un auxilio, de actualizar datos, de solicitar un crédito, de abrir, cancelar o modificar productos de ahorro, de participar en reuniones y capacitaciones.

En nuestro consultorio solidario de los lunes de 8 a 9 am estaremos orientando a las entidades sobre el comportamiento del mercado y opciones de mejora en el servicio y optimización de costos.

El 6 y 13 de noviembre estaremos dando nuestro seminario taller de presupuestos y proyecciones financieras y de flujos de caja para enseñarle como.  Los esperamos.

REACTIVACIÓN DEL SECTOR SOLIDARIO EN LA POSTPANDEMIA

REACTIVACIÓN DEL SECTOR SOLIDARIO EN LA POSTPANDEMIA

Llevamos poco más de un mes luego del levantamiento del confinamiento obligatorio y se reactiva nuevamente el país en lo económico y con ello regresa con más fuerza la competencia bancaria por el crédito especialmente de libranza y vivienda, aprovechando la enorme liquidez que existe en el mercado y que llevarán las tasas de interés pasivas (costo de los depósitos y de las obligaciones financieras) a sus mínimos históricos finalizando el año 2020 o empezando el 2021 y por ello, urge que el sector solidario se anticipe y por ende considero existen oportunidades que deben aprovecharse:

  1. La Educación Solidaria y Cooperativa debe fusionarse con la Educación Financiera, teme que tiene mucha llegada a la población actual debido a que la crisis despertó el interés por aprender a manejar mejor el dinero.
  2. La baja asistencia a las capacitaciones ya no es un problema porque la crisis nos transformó obligatoriamente y nos enseñó que las capacitaciones virtuales con posibles, cómodas y baratas, en un momento en que se requiere austeridad en el gasto para ser más competitivos y trasladarlo a menores tasas de créditos, además que nos permite llegar en cualquier horario a cualquier lugar donde el asociado esté bien a través de su computador o celular.
  3. Algunas actividades muy costosas como la Asamblea presencial, podría reemplazarse definitivamente por Asamblea Virtual que es comparativamente más económica (no tiquetes, ni hoteles, ni almuerzos etc.) y tales recursos podrían reorientarse para abaratar el crédito o compensar los menores excedentes que deje la crisis.
  4. Definitivamente el Fondo de Desarrollo Empresarial solidario FODES de los Fondos de Empleados puede utilizarse para la REVOLUCION TECNOLOGICA en que deben incursionar para establecer nuevos canales transaccionales o de servicios e información a través de la WEB, de aplicaciones tipo APP que les permita tramitar a los asociados auxilios, apertura y cancelación de productos de ahorro y crédito sin necesidad de ir presencialmente a la oficina o firmar físicamente los documentos ya que actualmente existen no solo los pagarés desmaterializados sino la firma de documentos con VOZ, para lo cual también será necesario modernizar el software y mover la información a la “Nube”. De acuerdo al concepto unificado del FODES emanado de la Supersolidaria en diciembre de 2016 tales recursos no solo se pueden invertir en emprendimiento de los asociados sino también en proyectos o programas que brinden nuevos servicios o que contribuyan al desarrollo económico y social del fondo:

    “En concepto de esta oficina el Fondo de Desarrollo Empresarial podrá destinarse a la creación de proyectos, programas o empresas de carácter solidario, según se determine, siempre que éstos tengan como finalidad brindar servicios a los asociados o al desarrollo económico y social del fondo de empleados.  También podrían destinarse al fortalecimiento o participación en proyectos de emprendimiento o empresariales dirigidos a generar empleo y mayor satisfacción de las necesidades de los asociados, sus familias y comunidad en general.”
  5. Para reactivar el crédito aquellas entidades que tienen excesos de liquidez pueden implementar campañas o líneas temporales con limites de monto desembolsado y tiempo (ejemplo hasta que se agoten $5000 millones de pesos o antes del 31 de diciembre de 2020 lo que ocurra primero) en condiciones especiales que sirvan como pilotos de estrategias futuras más permanentes:
  • Buscar a los asociados que no tienen crédito o éste es inferior al valor de sus aportes y ahorros permanentes y crear una línea de crédito por el 110% de los aportes y ahorros permanentes a aquellos asociados que llevan más de 1 año y tienen más de 1 SMLMV de aportes, para prestarles con pago único al final del plazo, es decir, a 2, 3 o 5 años, pagando mensualmente solo los intereses.  Así evitamos que un asociado con $10 millones de aportes y ahorros permanentes se retire y logramos colocar de manera segura $11 millones al 0,8% por ejemplo (10% efectivo anual comparado con el 2% que renta la plata guardada en el banco) y pagando solo $88 mil pesos mensuales y si al final de los 5 años no puede pagar el capital que serán los mismos $11 millones, pues se le renueva por otros 5 años, al final lo que queremos es que el asociado no se retire y continue aportando, así que al final de los 5 años tendrá mucho más de lo que debe en aportes y ahorros permanentes, sin que tenga impedimento en cualquier momento de usar las líneas ordinarias de crédito recogiendo el valor de éste crédito especial.
  • Consultar la totalidad de los asociados a la central de riesgos mediante proceso especial que no genera huella, para establecer quienes tienen puntajes superiores a 800, endeudamientos menores a 20 veces sus ingresos y no tienen deuda significativa con la entidad solidaria pero por fuera tienen créditos de tarjetas, rotatorios o consumo que la entidad pueda comprarle sin reciprocidad o cupo de aportes específico sin exigir codeudor a los asociados cuyo recaudo es libranza y llevan más de 3 años en la empresa con contrato a término indefinido por un monto equivalente a lo que tiene de aportes y ahorros permanentes más una vez su salario por cada año de antigüedad laboral sin exceder 20 SMLMV de descubierto.  Lo anterior podría hacerse inclusive refinanciando o unificando con la compra de cartera, las obligaciones que actualmente poseen en el fondo.
  • Con los asociados que tienen el mismo perfil crediticio señalado anteriormente pero que tienen mucha deuda con la entidad y no tienen capacidad de compra de cartera adicional, antes de que le vendan la cartera a otra entidad, se les podría ofrecer la reprogramación de sus obligaciones unificándolas a largo plazo a una tasa menor a la actual y con las garantías reglamentarias o sin codeudor hasta los límites señalados precedentemente. 
  • Crear líneas para cuota inicial de Vivienda a largo plazo con hipoteca en segundo grado.
  • Líneas EXTRACUPO que no requieran CODEUDOR.  Por ejemplo libre inversión hasta 3 veces los aportes tiene tasa del 1,2% pero Libre Inversión EXTRACUPO se le presta lo que pueda pagar y garantizar al 1,5% (las tasas son solo un ejemplo, no una referencia).
  • Entregar los auxilios en función de los productos que se usa, es decir, el que complete la meta de ahorro navideño y tome el crédito navideño tiene ancheta, el que complete la meta de ahorro vivienda y tome el crédito de vivienda con la entidad se le da 1 SMLMV para auxilio para escrituración, el que complete la meta de ahorro vehículo y tome el crédito con la entidad se le regala el SOAT, el que complete la meta de ahorro educativo y tome el crédito educativo con la entidad se le regala el Paquete Escolar.  La fórmula de dar regalos y beneficios a diestra y siniestra sin consideración a la antigüedad los asociados y el monto de sus aportes, ahorros y créditos no está funcionando.  Se debe cambiar por toma y dame.  Toma el crédito conmigo y le regalo el auxilio de desempleo o el afianzamiento el primer año.
  • En todas las anteriores campañas de cartera, para las entidades que tienen ahorro permanente y contemplan el retiro parcial del mismo, puede llegar a establecerse periodos de gracia así:.
    1. Los siguientes tres meses solo paga intereses directamente el asociado.
    2. Los primeros tres meses solo paga intereses pero se debitan de su ahorro permanente
    3. Solo a partir del séptimo mes empieza la cuota fija con amortización de capital e intereses.
  • Las tasas de interés deben escalarse en función del riesgo, los costos y los montos:
MONTOHipoteca / prendacodeudorAfianzamiento, Fondo mutual o seguro desempleo
LIBRANZA
Hasta 3 SMLMV10,00%11,00%12,00%
>3 – 10 SMLMV11,00%12,00%13,00%
> 10 SMLMV12,00%13,00%14,00%
NO LIBRANZA
Hasta 3 SMLMV12,00%13,00%14,00%
>3 – 10 SMLMV13,00%14,00%15,00%
> 10 SMLMV14,00%15,00%16,00%
  • Los créditos de libranza deben ser más baratos que los de pago directo
  • Los créditos de los asociados más antiguos deberían ser más baratos que los de los recién ingresados
  • Los créditos de los asociados con garantía deberían ser más baratos que los que tienen garantía personal o no tienen garantía.
  • Las tasas de interés del ahorro permanente deberían incrementarse razonablemente en función del monto y la antigüedad, y lo mismo con todos los demás ahorros.  Ejemplo:
PermanenteHasta 2 años>2-5 Años>5 Años
Hasta 3 SMLMV2,00%2,50%3,00%
>3 – 10 SMLMV2,50%3,00%3,50%
> 10 SMLMV3,00%3,50%4,00%
CDATHasta 2 años>2-5 Años>5 Años
Hasta 3 SMLMV3,00%3,50%4,00%
>3 – 10 SMLMV3,50%4,00%4,50%
> 10 SMLMV4,00%4,50%5,00%
  • Deben buscarse alternativas al codeudor:
  • Los Fondos de Empleados tienen la posibilidad de pignorar el 100% de las cesantías consignadas por sus asociados en los Fondos de Cesantías para lo cual deben averiguar con cada uno los requisitos y formalidades.  Solo actúan como garantía, no como fuente de pago periódica.
  • Crear Fondos Mutuales que otorguen auxilios temporales de desempleo con cargo a los cuales puedan cubrirse las cuotas de los créditos que eventualmente tenga el asociado.  Es decir, en vez de crear fondos de garantías, que legalmente tienen muchos reparos legales de la Supersolidaria todos los deudores podrían aportar un pequeño porcentaje del crédito o sobre saldos insolutos para alimentar un fondo mutual de desempleo para empleados con contrato a término indefinido, que otorgue un auxilio de desempleo por despido sin justa causa, ejemplo, equivalente al 50% de 1 SMLMV mensual durante 3, 6, 9 o 12 meses y del valor a que tiene derecho del auxilio puedan cubrirse el valor de las cuotas mensuales de los créditos hasta su agotamiento, entregando el excedente en caso de que éstas sean inferiores.
  • También podría, cobrarse una tasa un poco mayor a los créditos sin codeudor, para con dichos recursos “regalarle” al asociado el pago de una póliza de desempleo durante los 12 primeros meses del crédito y así cubrir el riesgo de asociados con contrato a término indefinido, con más de tres años de antigüedad laboral, buen reporte en la central de riesgos, descuento por libranza y hasta un tope equivalente al valor de sus aportes y ahorros permanentes más una vez su salario por cada año de antigüedad laboral sin exceder de 20 SMLMV de descubierto.
  • Contratar afianzamiento externo.
Consultorio Solidario 28 de Septiembre | Novedades Normativas – Visitas no Presenciales Supersolidaria y otros

Consultorio Solidario 28 de Septiembre | Novedades Normativas – Visitas no Presenciales Supersolidaria y otros

1. Novedades normativas

Continua la reforma a toda la circular básica contable y a la circular básica jurídica que probablemente sea expedida a finales del 2020 o principios del 2021.

Aprobación Simplificada

Autorización por parte de la Superintendencia

La entidad que pretenda obtener la autorización para prestar servicios financieros a través de corresponsales, deberá asegurarse que efectivamente ha cumplido todos los requisitos señalados en la presente Circular, allegando únicamente la solicitud escrita, el acta de la sesión del Consejo de Administración donde fue aprobada la decisión, así como la certificación del Representante Legal, documentos con los cuales esta Superintendencia expedirá la correspondiente autorización.

Visitas no presenciales SUPERSOLIDARIA

3. Documento soporte en adquisiciones efectuadas a no obligados a facturar – Articulo 771-2 Estatuto Tributario

Artículo 1.6.1.4.12 del decreto 1625

«Documento soporte en adquisiciones efectuadas a sujetos no obligados a expedir factura de venta o documento equivalente. De conformidad con lo establecido en el artículo 771-2 del Estatuto Tributario, cuando se realicen transacciones con sujetos no obligados a expedir factura de venta y/o documento equivalente, el documento soporte que pruebe la respectiva transacción que da lugar a costos, deducciones, o impuestos descontables, deberá cumplir los siguientes requisitos y condiciones, y ser generado de forma física por parte del adquiriente del bien y/o servicio, salvo cuando se trate de importación de bienes:»

Requisitos Resolución 00042 de 2020:

1.Estar denominado expresamente como documento soporte en adquisiciones efectuadas a no obligados a facturar.

2.Tener la fecha de la operación que debe corresponder a la fecha de generación del documento.

3.Contener los apellidos y nombre o razón social y Número de Identificación Tri­butaria (NIT) del vendedor o de quien presta el servicio. Tratándose de contratos suscritos con los no residentes fiscales en Colombia no inscritos en el Registro Único Tributario RUT, el requisito del Número de Identificación Tributaria NIT, se entenderá cumplido con la identificación otorgada en el país de origen del no residente.

4.Contener los apellidos y nombre o razón social y Número de Identificación Tri­butaria (NIT) del adquiriente de los bienes y/o servicios.

5.Llevar el número que corresponda a un sistema de numeración consecutiva de documento soporte incluyendo el número, rango y vigencia autorizado por la Unidad Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN). En relación con las especificaciones de la numeración del documento soporte, en adquisiciones efectuadas a no obligados a facturar, el adquiriente podrá indicar una numeración propia, hasta tanto la Unidad Administrativa Espe­cial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), ponga a disposición las citadas especificaciones a través del servicio informático electrónico.

6.Tener la descripción específica del bien y/o del servicio prestado.

7.Detallar el valor total de la operación.

•Este documento debe ser elaborado por el adquiriente, y no es necesario que sea firmado por el vendedor o prestador del servicio no obligado fa facturar a quien se le hizo el pago.

•Respecto a los documentos equivalentes a la factura que deben pueden expedir quien esté obligado a expedir factura, el artículo 1.6.1.4.6. de decreto único reglamentario 1625 del 2016, modificado por el decreto 358 del 2020 señala los siguientes documentos equivalentes a la factura: 

“…Además de los anteriores, están los que elabora el comprador cuando adquiere un producto o servicio a una persona que no está obligada a facturar, como a los que no son responsables del Iva, antiguo régimen simplificado.”

Documento equivalente electrónico.

•El documento soporte en operaciones efectuadas con sujetos no obligados a facturar, se debe expedir electrónicamente por parte de quienes estén obligados a facturar electrónicamente. •La Dian en comunicado número 55 del 21 de julio de 2020 señaló que a partir del 15 de agosto de 2020 queda a disposición del contribuyente el servicio electrónico de numeración, de manera que quien esté obligado a expedir factura tendrá que utilizar el documento equivalente electrónico para lo cual debe tramitar la respectiva numeración.

Mercados financieros

ESTADISTICAS TASAS DE INTERES Y DESEMBOLSOS CREDITO

Referencias
https://www.gerencie.com/documento-equivalente-a-la-factura.html#:~:text=El%20documento%20equivalente%20a%20la,con%20no%20obligados%20a%20facturar.

https://www.dian.gov.co/impuestos/Documents/Documento_soporte_en_adquisiciones_efectuadas.pdf

https://www.superfinanciera.gov.co/jsp/loader.jsf?lServicio=Publicaciones&lTipo=publicaciones&lFuncion=loadContenidoPublicacion&id=60955

https://www.superfinanciera.gov.co/inicio/informes-y-cifras/cifras/establecimientos-de-credito/informacion-periodica/semanal/tasas-y-desembolsos-a-traves-de-libranza-10081990

ESTADÍSTICAS E INDICADORES 2016-2020 SECTOR SOLIDARIO | Diego Betancour

ESTADÍSTICAS E INDICADORES 2016-2020 SECTOR SOLIDARIO | Diego Betancour

Analisis a todas las entidades del sector Soldario. Indicadores para evaluar Solvencia (Capital), Calidad de los Activos (Assets), Eficiencia de la Administración (Managment) y Rentabilidad (Equity): adaptados de los más frecuentemente utilizados por la Supersolidaria y Fogacoop más algunos indicadores propuestos para medir el retorno al asociado.

Se tomaron los estados financieros a 6 dígitos publicados por la Supersolidaria en su página WEB para calcular los indicadores comparativo.

Descarga ESTADISTICAS e INDICADORES 2016-2020 SECTOR SOLIDARIO y ESTUDIO SECTOR SOLIDARIO I SEM 2020 Siguiendo el enlace 👉🏻📊📈📉 Indicadores y estadísticas

EXPERIENCIAS PROCESOS DE INTERVENCIÓN ENTIDADES  DEL SECTOR SOLIDARIO

EXPERIENCIAS PROCESOS DE INTERVENCIÓN ENTIDADES DEL SECTOR SOLIDARIO

EXPERIENCIAS PROCESOS DE INTERVENCIÓN ENTIDADES DEL SECTOR SOLIDARIO

Martiniano Barona

MARCO CONCEPTUAL DEL CONVERSATORIO

Los conceptos aquí emitidos corresponden a mis experiencias como agente especial y liquidador en entidades solidarias – bancos y empresas del sector real, donde he actuado en representación de la Superfinanciera (Fogafin) – Supersolidaria (Fogacoop) y como consultor profesional.

Dado que en las primeras he actuado como juez natural de los procesos del estado, se omiten referencias en particular de las empresas intervenidas y de las personas que estuvieron vinculadas en estos procesos.

En este escenario, el conversatorio no aborda de manera especifica las leyes – normas – decretos y circulares de las superintendencias, ni el marco legal de desarrollo de los procesos de intervención.

El propósito es generar una reflexión al interior de nuestras organizaciones, con los elementos que tratare de compartirles y que constituyen vivencias, en entidades que se han consolidado y que por diversas razones, frustraron no solo su permanencia en el mercado, sino que afectaron sus bases sociales y la credibilidad en el modelo solidario. 

Es indudable que el sector solidario ha madurado y estas contingencias han permitido que los organismos de control y los cuadros directivos de las entidades, tengan hoy un comportamiento más técnico y reflexivo acerca de la planeación estratégica y prácticas de buen gobierno corporativo en sus organizaciones.

No obstante, el ejercicio en este conversatorio, nos puede llevar a revisar prácticas de buen gobierno y procesos en los cuales siempre será posible mejorar.

PERFIL DE LAS INTERVENIDAS I

Entidades que específicamente en el sector solidario, tenían en promedio una trayectoria de 30 años. No hubo ningún caso de intervención, de un empeño solidario a nivel de cooperativa – precooperativa – fondo o mutual, en sus primeros años de existencia. En la banca, era una organización regional de casi 20 años, con mucha credibilidad en el valle del cauca

Fue evidente en cifras su crecimiento en el tiempo y la aparente consolidación en su estructura tanto administrativa como financiera. Eran empresas con activos totales superiores a los $20.000mm y hasta los $120.000.

En este sentido, tenían una credibilidad como líderes en el sector solidario y sus dirigentes gozaban de una excelente reputación derivada de su amplia participación en todos los foros y organizaciones regionales cooperativas.

Las entidades intervenidas presentaron poca renovación en sus cuadros directivos – que no se reflejó en una acumulación positiva de experiencia y conocimiento- sino que por el contrario,  fortalecieron las malas prácticas de gobierno.

Sus programas de capacitación a directivos y asociados  eran precarios y con ello, sus decisiones en muchos casos desbordaban el cumplimiento normativo y estatutario.

Además del poco conocimiento del modelo solidario, había una restringida participación de los asociados en la formulación e implementación de los planes concebidos como estratégicos. Los comités eran integrados casi siempre por unos cuantos asociados, con resultados de poco seguimiento y productividad.

En general presentaron multiactividad y basaron en ello, su aparente fortalecimiento abordando unidades de negocio que no conocían y de las cuales hicieron unidad de caja, que no permitía valorar en particular la eficiencia de cada uno.

En este sentido, proyectos de supermercados – vis – estaciones de servicio – colegios – adquisición de activos improductivos – etc. Se estructuraban con muy poca ingeniería al interior de sus consejos de administración y una sesgada información en las asambleas de asociados.

Tras presentaron transformaciones de aporte a ahorro – incluso financieras – sin la debida preparación de sus cuadros directivos – capacitación de su personal y desarrollo adecuado de su parte tecnológica. Desconocieron la responsabilidad que implica acceder al mercado de captación  – algunos basaron su crecimiento de captaciones con dineros de dudosa procedencia – No había Ros

REFLEXIONES I

Las entidades deben estar en permanente revisión de sus modelos de planeación estratégica y por sobre todo deben adoptar sin excepción un código de buen gobierno corporativo que le posibilite a los asociados, directivos, administradores, órganos de control y vigilancia, un instrumento de normativa interna cuya aplicación, mitigue los riesgos inherentes, pero por sobre todo, garantice actuaciones transparentes. En todas el código de ética y buen gobierno existía, pero ni lo conocían ni lo aplicaban.

Existe una falta de conocimiento y comprensión de las obligaciones de carácter legal, roles y responsabilidades en el gobierno corporativo de los órganos de administración, control y vigilancia de las organizaciones del sector solidario. Los planes de capacitación a directivos y asociados eran precarios y no tenían convicción de conocimiento del modelo y formación de líderes.

Escasa participación de la base social en la administración de las organizaciones y el desconocimiento de los asociados de sus derechos y obligaciones.

Ausencia de un enfoque estratégico en la conducción de las organizaciones por parte de los órganos de administración. Si existía el plan estratégico, nunca era debidamente evaluado por los órganos administrativos y/o de control.

Controles internos deficientes. La sola demostración de permanencia en el mercado no es suficiente para garantizar entidades sólidas y transparentes. Las entidades como en los casos referidos, no pueden sobrevivir 30 años, o repetir 30 años su primer año de aprendizaje. 

PERFIL DE LAS INTERVENIDAS II

Al efectuar – como correspondía – una revisión a las actas del consejo de administración, era evidente:

La preparación inadecuada de los informes gerenciales.

El desconocimiento de las normas – circulares y estatutos de la entidad, en algo que podríamos resumir en la falta de capacitación de los cuadros directivos.

Empleo del tiempo en discusiones estériles que solo ahondaron divisiones de manejo insostenible para la gerencia. Incluso casos en los que la gerencia tomaba partido ahondando aún más lo irracional del comportamiento administrativo.

Se propiciaban prácticas de formación de grupos entre directivos del consejo y funcionarios, lo cual generaba un ambiente laboral nada propicio para la gerencia. (funcionarios asociados)

Derivado de lo anterior, la esencia de valorar el cumplimiento de los planes estratégicos era precaria.

Las situaciones de orden legal y financiero, no eran en la mayoría de los casos, objeto de informe por parte de la revisoría fiscal. En todas las intervenciones, el cumplimiento de los deberes del revisor fiscal fue ampliamente cuestionado. De nuevo su permanencia por tiempo prolongado, no se convirtió en una fortaleza por el conocimiento de la entidad y sus proyectos, sino por transigir las prácticas de mal gobierno.

El control social se limitaba a presentar unos informes bastante limitados desde el punto de vista de su obligación legal

Empleo del tiempo en discusiones estériles que solo ahondaron divisiones de manejo insostenible para la gerencia. Incluso casos en los que la gerencia tomaba partido ahondando aun mas lo irracional del comportamiento administrativo.

Se propiciaban prácticas de formación de grupos entre directivos del consejo y funcionarios, lo cual generaba un ambiente laboral nada propicio para la gerencia. (funcionarios asociados)

Derivado de lo anterior, la esencia de valorar el cumplimiento de los planes estratégicos era precaria.

Las situaciones de orden legal y financiero, no eran en la mayoría de los casos, objeto de informe por parte de la revisoría fiscal. En todas las intervenciones, el cumplimiento de los deberes del revisor fiscal fue ampliamente cuestionado. De nuevo su permanencia por tiempo prolongado, no se convirtió en una fortaleza por el conocimiento de la entidad y sus proyectos, sino por transigir las prácticas de mal gobierno.

El control social se limitaba a presentar unos informes bastante limitados desde el punto de vista de su obligación legal

La gestión del comité de valoración de cartera, con los antecedentes referidos, era nula como reflejo de los conflictos de interés que desbordaban cualquier comprensión.

No existía personal debidamente capacitado para el manejo de la cartera y por tanto las fases de cobro y recaudo eran cuestionables y la toma de decisiones para la remisión al cobro jurídico estaban comprometidas, no con la pronta recuperación del activo, sino sesgadas a conveniencias de interés particular de directivos y/o funcionarios.

Deficiente auditoria jurídica a los procesos de recuperación de cartera. A los profesionales encargados del cobro jurídico, no se les hacia el debido seguimiento y la presentación de informes era esporádico y un copy and page.

Inadecuada utilización de formatos legales que respaldaran adecuadamente los riesgos crediticios (pagares/cartas de instrucción/garantías hipotecarias y/o prendarias/convenios de libranza etc./seguros etc.) Era notorio, el riesgo jurídico en este sentido.

Existía una violación sistemática de las normas y de los reglamentos de crédito (montos máximos/relación aportes vs crédito/constitución futura de garantías admisibles/valoración del habito de pago (centrales de riesgo) etc.

Cuando se recurrió a líneas para financiar pymes, la ingeniería financiera era menos que básica o no existía, colocando sumas importantes en proyectos que requerían estudios mas juiciosos sobre su posibilidad de mercado; la consolidación en su fase preoperativa; competencia, en fin, todo lo que corresponde – aun a este nivel – a la valoración de un proyecto estructurado y el seguimiento post desembolso no existía.

La revisión objetiva de la planta de personal vinculado, dio en casos específicos como resultado, la necesidad de desvincular el 100% de ellos por incapacidad y/o compromiso en actuaciones dolosas. En todos – como común denominador – hubo necesidad de prescindir de los altos ejecutivos, además de la separación de todos los directivos y revisor fiscal como resultado de la intervención.

El manejo del archivo documental de la institución es precario y en la mayoría de los casos, encomendada esa responsabilidad a firmas sin trayectoria.

REFLEXIONES II

La permanencia en los cargos directivos, que podría ser una fortaleza por la acumulación de conocimiento y experiencia, no se debe convertir en una debilidad institucional. Por supuesto que todo se deriva del manejo ético de cada asociado que haga parte de órganos de administración y control. Hay que valorar, la conveniencia de estatuariamente definir términos de permanencia en los cargos.

En todo caso como lo advierte la S.E.S: “…se deben fijar requisitos rigurosos, tales como educación, capacitación en aspectos cooperativos, análisis financiero, deberes y responsabilidades de los administradores, régimen de inhabilidades e incompatibilidades y demás temas afines….” En cada organización.

El consejo de administración, no debe involucrase en las decisiones gerenciales. Los reparos o criterios que se tengan sobre su desempeño deben tratarse formalmente en el consejo, valorando periódicamente sus informes gerenciales y sus resultados, con un enfoque hacia el cumplimiento de metas de manera periódica, como del cumplimiento de los objetivos estratégicos acorde con la planificación.

Hoy en día la S.E.S y por supuesto las organizaciones, han atemperado mucho los sistemas de administración de riesgo – que no resultan infalibles, menos en las condiciones actuales de emergencia sanitaria – por ello, conviene efectuar una revisión permanente que atempere los niveles de riesgo y los inherentes cuenten con políticas que procuren tener unos residuales “normales”.

Se deben afinar los procesos y procedimientos de enganche del personal y revisión de los vinculados. Esto que ahora constituye una herramienta de común ocurrencia, no fue tenida en cuenta en los procesos referidos. El país se debate en un lamentable escenario de pérdida de valores y confianza y volverse proclive a generar actuaciones dolosas es un escenario posible. Esta política de revisión periódica de las hojas de vida de nuestros funcionarios, jamas puede reñir con el   principio de la credibilidad y la buena fe.

Es sano adelantar una revisión de todos los formatos utilizados por la entidad y que soporten no solo las decisiones sino la seguridad jurídica de los mismos. Las actualizaciones de avalúos – certificados de cámara de comercio– certificados de tradición ( valorar casos en los que se efectúen anotaciones por medidas cautelares), convenios etc. Formatos de pagares – cartas de instrucción – libranzas / garantías etc.

Debe procurarse mantener por parte de la asamblea, revisorías fiscales proactivas y con una clara demostración de capacidad, trayectoria e idoneidad. Mas allá de su gestión fiscalizadora, este tipo de firmas y/o funcionarios – con absoluta independencia – son claves en cualquier organización y complementan la labor de gestión gerencial con alertas tempranas.

Ese mismo perfil debe tener el oficial de cumplimiento en nuestras organizaciones, que sin duda ha evolucionado y deja de ser el funcionario “decorativo” para cumplir con un requisito, para convertirse como debe ser, en uno de alta gerencia, capaz de contribuir con su experiencia, en que los riesgos no solo del laft, puedan advertirse en la organización a tiempo.

Se debe propender por un programa de permanente capacitación a todo nivel (asociados- directivos y funcionarios) que nos garantice los más altos niveles de información y las mejores practicas y procedimientos.

La información en cualquier institución constituye un activo valioso y de singular importancia. Por ello, el archivo debe ser materia de especial cuidado y debe tener una asignación presupuestal que permita a la gerencia contar con un aliado estratégico idóneo – manejado en lo posible fuera de nuestras instalaciones.

Podríamos hacer múltiples reflexiones de los comunes denominadores para caracterizar a las empresas que tuvieron como medida cautelar la toma de posesión sus bienes haberes y negocios por parte de la S.E.S, pero hay uno que se debe resaltar no existían buenas prácticas de gobierno corporativo y muchos de sus directivos están comprometidos en actuaciones dolosas. Así no funciona ningún modelo ni empresa.

Martiniano Barona

Hacia La Reactivación Del Sector Solidario En La Postpandemia

Hacia La Reactivación Del Sector Solidario En La Postpandemia

Concluidas las Asambleas del Sector Solidario resulta urgente capacitar a los integrantes de los órganos de administración y control, así como los diferentes comités para entregarles herramientas que les permitan afrontar los retos que la coyuntura actual impone, no solo por el mayor riesgo de crédito sino también por la mayor competencia bancaria que genera la mayor liquidez y menores tasas del mercado que predominarán probablemente todo el 2021-2020; además de conocer sus roles, funciones, atribuciones y prohibiciones, conocer el marco regulatorio que les aplica, tener nociones básicas de interpretación de estados financieros, análisis financiero de indicadores y de gestión de riesgos: Crédito, Liquidez, Mercado, Operativo y SARLAFT.

Objetivo:

Preparar a los Directivos y Comités del Sector Solidario para que conozcan su rol y su entidad no solo en lo filosófico y normativo, sino en lo financiero y en la gestión profesional de sus riesgos que les permita afrontar la coyuntura actual y pasar a la etapa de reactivación postpandemia afrontando la fuerte competencia del sistema financiero que se espera en 2021-2022 y la implementación de un nuevo marco regulatorio.