EXPERIENCIAS PROCESOS DE INTERVENCIÓN ENTIDADES DEL SECTOR SOLIDARIO

Diego Betancour Palacios

Veinte años de experiencia como facilitador, conferencista y docente en temas relacionados con la gestión empresarial y social de más de 100 organizaciones en todo el País principalmente del sector solidario

agosto 10, 2020

EXPERIENCIAS PROCESOS DE INTERVENCIÓN ENTIDADES DEL SECTOR SOLIDARIO

Martiniano Barona

MARCO CONCEPTUAL DEL CONVERSATORIO

Los conceptos aquí emitidos corresponden a mis experiencias como agente especial y liquidador en entidades solidarias – bancos y empresas del sector real, donde he actuado en representación de la Superfinanciera (Fogafin) – Supersolidaria (Fogacoop) y como consultor profesional.

Dado que en las primeras he actuado como juez natural de los procesos del estado, se omiten referencias en particular de las empresas intervenidas y de las personas que estuvieron vinculadas en estos procesos.

En este escenario, el conversatorio no aborda de manera especifica las leyes – normas – decretos y circulares de las superintendencias, ni el marco legal de desarrollo de los procesos de intervención.

El propósito es generar una reflexión al interior de nuestras organizaciones, con los elementos que tratare de compartirles y que constituyen vivencias, en entidades que se han consolidado y que por diversas razones, frustraron no solo su permanencia en el mercado, sino que afectaron sus bases sociales y la credibilidad en el modelo solidario. 

Es indudable que el sector solidario ha madurado y estas contingencias han permitido que los organismos de control y los cuadros directivos de las entidades, tengan hoy un comportamiento más técnico y reflexivo acerca de la planeación estratégica y prácticas de buen gobierno corporativo en sus organizaciones.

No obstante, el ejercicio en este conversatorio, nos puede llevar a revisar prácticas de buen gobierno y procesos en los cuales siempre será posible mejorar.

PERFIL DE LAS INTERVENIDAS I

Entidades que específicamente en el sector solidario, tenían en promedio una trayectoria de 30 años. No hubo ningún caso de intervención, de un empeño solidario a nivel de cooperativa – precooperativa – fondo o mutual, en sus primeros años de existencia. En la banca, era una organización regional de casi 20 años, con mucha credibilidad en el valle del cauca

Fue evidente en cifras su crecimiento en el tiempo y la aparente consolidación en su estructura tanto administrativa como financiera. Eran empresas con activos totales superiores a los $20.000mm y hasta los $120.000.

En este sentido, tenían una credibilidad como líderes en el sector solidario y sus dirigentes gozaban de una excelente reputación derivada de su amplia participación en todos los foros y organizaciones regionales cooperativas.

Las entidades intervenidas presentaron poca renovación en sus cuadros directivos – que no se reflejó en una acumulación positiva de experiencia y conocimiento- sino que por el contrario,  fortalecieron las malas prácticas de gobierno.

Sus programas de capacitación a directivos y asociados  eran precarios y con ello, sus decisiones en muchos casos desbordaban el cumplimiento normativo y estatutario.

Además del poco conocimiento del modelo solidario, había una restringida participación de los asociados en la formulación e implementación de los planes concebidos como estratégicos. Los comités eran integrados casi siempre por unos cuantos asociados, con resultados de poco seguimiento y productividad.

En general presentaron multiactividad y basaron en ello, su aparente fortalecimiento abordando unidades de negocio que no conocían y de las cuales hicieron unidad de caja, que no permitía valorar en particular la eficiencia de cada uno.

En este sentido, proyectos de supermercados – vis – estaciones de servicio – colegios – adquisición de activos improductivos – etc. Se estructuraban con muy poca ingeniería al interior de sus consejos de administración y una sesgada información en las asambleas de asociados.

Tras presentaron transformaciones de aporte a ahorro – incluso financieras – sin la debida preparación de sus cuadros directivos – capacitación de su personal y desarrollo adecuado de su parte tecnológica. Desconocieron la responsabilidad que implica acceder al mercado de captación  – algunos basaron su crecimiento de captaciones con dineros de dudosa procedencia – No había Ros

REFLEXIONES I

Las entidades deben estar en permanente revisión de sus modelos de planeación estratégica y por sobre todo deben adoptar sin excepción un código de buen gobierno corporativo que le posibilite a los asociados, directivos, administradores, órganos de control y vigilancia, un instrumento de normativa interna cuya aplicación, mitigue los riesgos inherentes, pero por sobre todo, garantice actuaciones transparentes. En todas el código de ética y buen gobierno existía, pero ni lo conocían ni lo aplicaban.

Existe una falta de conocimiento y comprensión de las obligaciones de carácter legal, roles y responsabilidades en el gobierno corporativo de los órganos de administración, control y vigilancia de las organizaciones del sector solidario. Los planes de capacitación a directivos y asociados eran precarios y no tenían convicción de conocimiento del modelo y formación de líderes.

Escasa participación de la base social en la administración de las organizaciones y el desconocimiento de los asociados de sus derechos y obligaciones.

Ausencia de un enfoque estratégico en la conducción de las organizaciones por parte de los órganos de administración. Si existía el plan estratégico, nunca era debidamente evaluado por los órganos administrativos y/o de control.

Controles internos deficientes. La sola demostración de permanencia en el mercado no es suficiente para garantizar entidades sólidas y transparentes. Las entidades como en los casos referidos, no pueden sobrevivir 30 años, o repetir 30 años su primer año de aprendizaje. 

PERFIL DE LAS INTERVENIDAS II

Al efectuar – como correspondía – una revisión a las actas del consejo de administración, era evidente:

La preparación inadecuada de los informes gerenciales.

El desconocimiento de las normas – circulares y estatutos de la entidad, en algo que podríamos resumir en la falta de capacitación de los cuadros directivos.

Empleo del tiempo en discusiones estériles que solo ahondaron divisiones de manejo insostenible para la gerencia. Incluso casos en los que la gerencia tomaba partido ahondando aún más lo irracional del comportamiento administrativo.

Se propiciaban prácticas de formación de grupos entre directivos del consejo y funcionarios, lo cual generaba un ambiente laboral nada propicio para la gerencia. (funcionarios asociados)

Derivado de lo anterior, la esencia de valorar el cumplimiento de los planes estratégicos era precaria.

Las situaciones de orden legal y financiero, no eran en la mayoría de los casos, objeto de informe por parte de la revisoría fiscal. En todas las intervenciones, el cumplimiento de los deberes del revisor fiscal fue ampliamente cuestionado. De nuevo su permanencia por tiempo prolongado, no se convirtió en una fortaleza por el conocimiento de la entidad y sus proyectos, sino por transigir las prácticas de mal gobierno.

El control social se limitaba a presentar unos informes bastante limitados desde el punto de vista de su obligación legal

Empleo del tiempo en discusiones estériles que solo ahondaron divisiones de manejo insostenible para la gerencia. Incluso casos en los que la gerencia tomaba partido ahondando aun mas lo irracional del comportamiento administrativo.

Se propiciaban prácticas de formación de grupos entre directivos del consejo y funcionarios, lo cual generaba un ambiente laboral nada propicio para la gerencia. (funcionarios asociados)

Derivado de lo anterior, la esencia de valorar el cumplimiento de los planes estratégicos era precaria.

Las situaciones de orden legal y financiero, no eran en la mayoría de los casos, objeto de informe por parte de la revisoría fiscal. En todas las intervenciones, el cumplimiento de los deberes del revisor fiscal fue ampliamente cuestionado. De nuevo su permanencia por tiempo prolongado, no se convirtió en una fortaleza por el conocimiento de la entidad y sus proyectos, sino por transigir las prácticas de mal gobierno.

El control social se limitaba a presentar unos informes bastante limitados desde el punto de vista de su obligación legal

La gestión del comité de valoración de cartera, con los antecedentes referidos, era nula como reflejo de los conflictos de interés que desbordaban cualquier comprensión.

No existía personal debidamente capacitado para el manejo de la cartera y por tanto las fases de cobro y recaudo eran cuestionables y la toma de decisiones para la remisión al cobro jurídico estaban comprometidas, no con la pronta recuperación del activo, sino sesgadas a conveniencias de interés particular de directivos y/o funcionarios.

Deficiente auditoria jurídica a los procesos de recuperación de cartera. A los profesionales encargados del cobro jurídico, no se les hacia el debido seguimiento y la presentación de informes era esporádico y un copy and page.

Inadecuada utilización de formatos legales que respaldaran adecuadamente los riesgos crediticios (pagares/cartas de instrucción/garantías hipotecarias y/o prendarias/convenios de libranza etc./seguros etc.) Era notorio, el riesgo jurídico en este sentido.

Existía una violación sistemática de las normas y de los reglamentos de crédito (montos máximos/relación aportes vs crédito/constitución futura de garantías admisibles/valoración del habito de pago (centrales de riesgo) etc.

Cuando se recurrió a líneas para financiar pymes, la ingeniería financiera era menos que básica o no existía, colocando sumas importantes en proyectos que requerían estudios mas juiciosos sobre su posibilidad de mercado; la consolidación en su fase preoperativa; competencia, en fin, todo lo que corresponde – aun a este nivel – a la valoración de un proyecto estructurado y el seguimiento post desembolso no existía.

La revisión objetiva de la planta de personal vinculado, dio en casos específicos como resultado, la necesidad de desvincular el 100% de ellos por incapacidad y/o compromiso en actuaciones dolosas. En todos – como común denominador – hubo necesidad de prescindir de los altos ejecutivos, además de la separación de todos los directivos y revisor fiscal como resultado de la intervención.

El manejo del archivo documental de la institución es precario y en la mayoría de los casos, encomendada esa responsabilidad a firmas sin trayectoria.

REFLEXIONES II

La permanencia en los cargos directivos, que podría ser una fortaleza por la acumulación de conocimiento y experiencia, no se debe convertir en una debilidad institucional. Por supuesto que todo se deriva del manejo ético de cada asociado que haga parte de órganos de administración y control. Hay que valorar, la conveniencia de estatuariamente definir términos de permanencia en los cargos.

En todo caso como lo advierte la S.E.S: “…se deben fijar requisitos rigurosos, tales como educación, capacitación en aspectos cooperativos, análisis financiero, deberes y responsabilidades de los administradores, régimen de inhabilidades e incompatibilidades y demás temas afines….” En cada organización.

El consejo de administración, no debe involucrase en las decisiones gerenciales. Los reparos o criterios que se tengan sobre su desempeño deben tratarse formalmente en el consejo, valorando periódicamente sus informes gerenciales y sus resultados, con un enfoque hacia el cumplimiento de metas de manera periódica, como del cumplimiento de los objetivos estratégicos acorde con la planificación.

Hoy en día la S.E.S y por supuesto las organizaciones, han atemperado mucho los sistemas de administración de riesgo – que no resultan infalibles, menos en las condiciones actuales de emergencia sanitaria – por ello, conviene efectuar una revisión permanente que atempere los niveles de riesgo y los inherentes cuenten con políticas que procuren tener unos residuales “normales”.

Se deben afinar los procesos y procedimientos de enganche del personal y revisión de los vinculados. Esto que ahora constituye una herramienta de común ocurrencia, no fue tenida en cuenta en los procesos referidos. El país se debate en un lamentable escenario de pérdida de valores y confianza y volverse proclive a generar actuaciones dolosas es un escenario posible. Esta política de revisión periódica de las hojas de vida de nuestros funcionarios, jamas puede reñir con el   principio de la credibilidad y la buena fe.

Es sano adelantar una revisión de todos los formatos utilizados por la entidad y que soporten no solo las decisiones sino la seguridad jurídica de los mismos. Las actualizaciones de avalúos – certificados de cámara de comercio– certificados de tradición ( valorar casos en los que se efectúen anotaciones por medidas cautelares), convenios etc. Formatos de pagares – cartas de instrucción – libranzas / garantías etc.

Debe procurarse mantener por parte de la asamblea, revisorías fiscales proactivas y con una clara demostración de capacidad, trayectoria e idoneidad. Mas allá de su gestión fiscalizadora, este tipo de firmas y/o funcionarios – con absoluta independencia – son claves en cualquier organización y complementan la labor de gestión gerencial con alertas tempranas.

Ese mismo perfil debe tener el oficial de cumplimiento en nuestras organizaciones, que sin duda ha evolucionado y deja de ser el funcionario “decorativo” para cumplir con un requisito, para convertirse como debe ser, en uno de alta gerencia, capaz de contribuir con su experiencia, en que los riesgos no solo del laft, puedan advertirse en la organización a tiempo.

Se debe propender por un programa de permanente capacitación a todo nivel (asociados- directivos y funcionarios) que nos garantice los más altos niveles de información y las mejores practicas y procedimientos.

La información en cualquier institución constituye un activo valioso y de singular importancia. Por ello, el archivo debe ser materia de especial cuidado y debe tener una asignación presupuestal que permita a la gerencia contar con un aliado estratégico idóneo – manejado en lo posible fuera de nuestras instalaciones.

Podríamos hacer múltiples reflexiones de los comunes denominadores para caracterizar a las empresas que tuvieron como medida cautelar la toma de posesión sus bienes haberes y negocios por parte de la S.E.S, pero hay uno que se debe resaltar no existían buenas prácticas de gobierno corporativo y muchos de sus directivos están comprometidos en actuaciones dolosas. Así no funciona ningún modelo ni empresa.

Martiniano Barona

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