SARLAFT · Informe del Oficial de Cumplimiento · Sector Solidario
Un buen informe no dice que «el sistema funcionó adecuadamente»: lo demuestra.
Trabajaste seis meses. El reto es convertir todo ese trabajo en un documento que muestre qué se hizo, qué resultó, qué falló, cómo evolucionó el riesgo y qué decisiones debe tomar el órgano de administración para el siguiente semestre.
Llega el cierre del semestre y aparece la misma preocupación: hay que presentar el informe del Oficial de Cumplimiento ante la Junta o el Consejo, pero la información sigue dispersa entre actas, reportes UIAF, consultas en listas, alertas, capacitaciones y bases de datos.
Como Oficial, sabes que se trabajó durante seis meses. El problema es cómo convertir ese esfuerzo en un documento que no se limite a decir «se realizaron las actividades programadas» o «el sistema operó adecuadamente». Veamos qué debe contener y qué metodología permite lograrlo.
Los contenidos mínimos deben mostrar resultados
El informe debe desarrollar, como mínimo: las políticas y programas ejecutados, el cumplimiento de los reportes a las autoridades, la actualización de la información, los avances en los perfiles de riesgo, la efectividad de los controles, los incumplimientos identificados, los correctivos adoptados y la evolución del riesgo residual.
El error más común
Usar esos temas solo como títulos y llenarlos con frases generales: «cumplimiento sin novedades», «el sistema operó adecuadamente», «no se identificaron debilidades materiales».
Estas conclusiones deben estar acompañadas de cifras, hallazgos, soportes y acciones concretas. De lo contrario, el informe no permite valorar la gestión ni definir prioridades para el siguiente periodo.
La Junta o el Consejo deben tomar decisiones
La obligación no se cumple únicamente entregando el informe o incluyéndolo en el orden del día. El órgano de administración debe analizar su contenido y dejar constancia de las decisiones adoptadas: pronunciarse sobre la evolución del riesgo residual, la efectividad de los controles, las fallas encontradas, los correctivos propuestos y los recursos necesarios para fortalecer el sistema.
No hay sistema perfecto: siempre hay algo por mejorar. Por eso el órgano también debe impartir instrucciones a la Gerencia, asignar responsables y definir fechas de seguimiento. Así, el acta deja de ser una simple constancia de recibido y se convierte en evidencia de la participación del órgano de administración en la gestión del SARLAFT.
La matriz de riesgos debe orientar el trabajo
Una de las mejores formas de demostrar la gestión con casos y eventos concretos —y de proyectar el siguiente semestre— es usar la matriz de riesgos como eje metodológico. La matriz permite identificar los eventos de riesgo, valorar su probabilidad e impacto, revisar los controles existentes y determinar el riesgo residual. A partir de ese análisis deben definirse las actividades que realmente necesita la organización.
La relación debería ser clara y continua
La matrizidentifica las necesidades
El informepresenta los resultados
La Junta / Consejoimparte instrucciones
El plan de trabajoejecuta las mejoras
Cuando esta relación no existe, el informe termina siendo una recopilación de capacitaciones, consultas en listas y reportes enviados, sin explicar qué riesgo se buscaba controlar ni cuál fue el resultado obtenido.
De la matriz deben surgir los ajustes del sistema
Si la matriz evidencia debilidades en el conocimiento del asociado, el plan del siguiente semestre debe fortalecer la debida diligencia, la actualización de información y los perfiles de riesgo.
Si hay fallas en el monitoreo transaccional, habrá que revisar las señales de alerta, los parámetros, los responsables y los tiempos de análisis.
Si se detectan deficiencias en la ejecución de los controles, deben ajustarse los procedimientos, capacitar a los responsables y establecer pruebas que verifiquen su cumplimiento.
Así, las políticas y procedimientos no se actualizan solo por cambios normativos, sino también como respuesta a los riesgos y fallas identificados en la operación.
Los reportes y la actualización de datos requieren trazabilidad
El informe debe mostrar cómo se prepararon, validaron, revisaron, presentaron y soportaron los reportes a la UIAF. No basta con afirmar que fueron enviados: debe verificarse si la información estaba completa, si hubo errores, quién elaboró y revisó los archivos, cuándo se cargaron y dónde se conservan los certificados y soportes.
La actualización de información también debe manejarse mediante un plan concreto. El informe debe indicar cuántos asociados tienen datos vigentes, cuántos están pendientes y cuáles requieren atención prioritaria por su nivel de riesgo o por presentar operaciones que no corresponden con su perfil.
La Junta o el Consejo debe conocer el porcentaje actual de actualización, aprobar una meta para el siguiente semestre y solicitar a la Gerencia los recursos necesarios para cumplirla.
Los controles y el monitoreo deben generar decisiones
Las señales de alerta, la segmentación, las consultas en listas, los formularios y las herramientas tecnológicas no deben evaluarse únicamente por su existencia. Hay que comprobar si están bien diseñados, se ejecutan oportunamente, dejan evidencia y realmente reducen el riesgo.
El reporte de monitoreo debe consolidar las operaciones analizadas, las alertas generadas, los casos justificados, las operaciones inusuales, los posibles fraccionamientos y las decisiones adoptadas por el Oficial de Cumplimiento. Y estos resultados deben compararse con el semestre anterior para determinar si aumentaron las señales de alerta, aparecieron nuevos comportamientos o deben ajustarse los controles.
El informe debe terminar con un plan de trabajo
El informe del primer semestre debería cerrar con un plan que integre las decisiones de la Junta o el Consejo, las instrucciones impartidas a la Gerencia y las actividades del Oficial de Cumplimiento: actualización de la matriz, revisión de políticas y procedimientos, cronograma de reportes a la UIAF, actualización de datos, evaluación de controles, auditorías, fortalecimiento del monitoreo y seguimiento a los correctivos.
Cada acción del plan debe tener cuatro atributos que la hagan verificable:
ResponsableFecha de cumplimientoIndicadorEvidencia esperada
Un buen informe cumple tres funciones
Cuando se estructura así, el informe deja de ser un requisito formal y se convierte en una herramienta de dirección y mejora continua del SARLAFT.
1
Demostrar la gestión realizada
Con cifras, hallazgos, soportes y casos concretos, no con generalidades.
2
Mostrar la evolución del riesgo
Comparando el riesgo residual actual con el semestre anterior, por factor y consolidado.
3
Definir las acciones del periodo
Qué se mantiene, qué debe corregirse, quién responde y cuándo se verifica.
Ponga a prueba su informe semestral
¿Su informe está listo para la Junta o el Consejo?
Marque cada punto solo cuando la información esté incluida, analizada y soportada.
0 de 10 puntos cumplidos
Marque cada punto que su informe cumple hoy con evidencia.
Acompañamiento especializado
Construyamos un informe que dirija, no que solo cumpla
Diego Betancour Consultores acompaña a los Oficiales de Cumplimiento del sector solidario en la estructuración del informe semestral, el uso de la matriz de riesgos como eje metodológico y la construcción del plan de trabajo que la Junta o el Consejo debe aprobar.
Un buen informe no termina diciendo que el sistema funcionó adecuadamente. Debe indicar qué se mantiene, qué debe corregirse, quién será responsable y cuándo se verificará el resultado.
Bien estructurado, el informe semestral deja de ser un requisito formal y se convierte en una herramienta de dirección del SARLAFT.
En las entidades del sector solidario, los Comités de Riesgos no deberían existir solo para cumplir una exigencia formal. Su verdadero valor está en convertirse en un espacio técnico de análisis, seguimiento y recomendación para apoyar a la Junta Directiva o al Consejo de Administración en la gestión de los riesgos.
De acuerdo con el guion del video, estos comités aparecieron en el año 2021 con la expedición de la nueva versión de la Circular Básica Contable y Financiera. Allí se establece que deben estar conformados, como mínimo, por tres integrantes: un miembro de la Junta Directiva o del Consejo de Administración, quien debe actuar como presidente; la persona encargada de riesgos de la entidad; y los demás integrantes que la organización defina.
¿Cuál es el rol del Comité de Riesgos?
El Comité de Riesgos tiene un papel esencialmente asesor. Su función principal es recomendar a la Junta Directiva o al Consejo de Administración las metodologías, instrumentos y mecanismos que la entidad debe adoptar para gestionar adecuadamente sus riesgos.
Esto implica apoyar el proceso de administración de riesgos en sus diferentes etapas:
Identificar los riesgos a los que está expuesta la entidad.
Evaluar el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los eventos de riesgo.
Recomendar mecanismos de medición, monitoreo y control.
Hacer seguimiento a los riesgos.
Formular recomendaciones a la Junta Directiva o al Consejo de Administración.
En ese sentido, el comité no reemplaza a los órganos de administración, pero sí debe servir como un apoyo técnico para que las decisiones se tomen con mayor información, evidencia y criterio preventivo.
El SIAR no es igual para todas las entidades
Uno de los aspectos más importantes que deben comprender los integrantes del Comité de Riesgos es que el Sistema Integral de Administración de Riesgos —SIAR— no aplica de la misma manera para todas las organizaciones.
El alcance depende del tipo de entidad y de los sistemas particulares que le resulten aplicables.
Por ejemplo, todas las entidades que otorgan créditos u operaciones de mutuo deben implementar el SARC. Sin embargo, el SARC no opera exactamente igual en todas las entidades, porque algunas deben aplicar metodologías más completas y otras tienen un alcance diferente.
También ocurre con el riesgo de liquidez. Las entidades que captan ahorros deben medir la brecha de liquidez y el IRL, pero no todas tienen que hacerlo mensualmente ni con el mismo nivel de detalle. En el guion se menciona, además, que solo ciertos fondos de empleados de categoría plena deben implementar de forma completa algunos componentes del riesgo de liquidez.
En cuanto al riesgo de mercado y el riesgo operativo, el video señala que existen obligaciones específicas para las cooperativas con actividad financiera. Sin embargo, esto no significa que las demás entidades no estén expuestas a esos riesgos. Por eso, el comité debe entender muy bien qué aplica, qué no aplica y qué riesgos deben ser monitoreados según la realidad de cada organización.
La responsabilidad no debe recaer solo en el encargado de riesgos
En muchas entidades, la persona encargada de riesgos termina asumiendo casi toda la carga operativa del comité. Es quien propone metodologías, organiza reuniones, prepara informes, orienta la discusión, levanta actas y, en muchos casos, también ejerce funciones relacionadas con cumplimiento.
El problema es que no siempre los demás integrantes del Comité de Riesgos tienen la misma formación técnica. Algunos miembros provienen de la Junta Directiva, del Consejo de Administración o de otros espacios de la organización, pero no necesariamente cuentan con experiencia o conocimiento especializado en riesgos.
Por eso es necesario fortalecer la preparación del comité. El objetivo no es quitarle liderazgo al encargado de riesgos, sino lograr que los demás integrantes tengan herramientas suficientes para aportar, opinar, recomendar y participar activamente en las decisiones relacionadas con el SIAR.
Reuniones mensuales, actas y monitoreo permanente
El Comité de Riesgos debe reunirse mensualmente, monitorear los riesgos y dejar evidencia de su gestión mediante actas. Además, los informes correspondientes deben presentarse a la Junta Directiva o al Consejo de Administración, de forma semestral o anual, según corresponda.
Dentro de sus actividades de seguimiento, el comité debe revisar la evaluación de cartera, monitorear la cartera y conocer los eventos de riesgo que puedan afectar a la entidad.
Entre los eventos que deben informarse al comité se encuentran:
Riesgo operativo.
Fraudes.
Ataques informáticos.
Destrucción de activos.
Incumplimiento de límites.
Violaciones al código de conducta.
Hechos externos.
Demandas.
Informes de revisoría fiscal.
Requerimientos de autoridades competentes, como la DIAN o la Supersolidaria.
El guion plantea incluso que el Comité de Riesgos podría analizar primero los informes de revisoría fiscal y sus recomendaciones, con el fin de orientar a la Junta Directiva o al Consejo de Administración sobre las medidas que deberían adoptarse para corregir observaciones o glosas.
Un comité clave para la cultura de riesgos
Cuando el Comité de Riesgos funciona correctamente, puede aportar de manera significativa a la cultura de prevención, al fortalecimiento del control interno y a la toma de decisiones oportunas.
Su papel se vuelve especialmente relevante porque las organizaciones deben monitorear permanentemente lo que ocurre a su alrededor. Cambios en la legislación, variaciones en las tasas de interés, condiciones adversas del mercado o nuevos eventos de riesgo pueden afectar la estabilidad de la entidad.
Por eso, el comité no debe limitarse a recibir informes. Debe analizarlos, discutirlos, formular recomendaciones y ayudar a que la organización se anticipe a los impactos negativos.
Fortalecer los Comités de Riesgos es una necesidad para las entidades del sector solidario.
Un comité preparado entiende su rol, conoce sus responsabilidades, revisa los riesgos de manera periódica, documenta sus sesiones, analiza los informes relevantes y apoya a la Junta Directiva o al Consejo de Administración en la toma de decisiones.
En últimas, el Comité de Riesgos puede convertirse en un verdadero aliado de la entidad para fortalecer el SIAR, mejorar el control interno, prevenir situaciones críticas y promover una gestión más técnica, documentada y oportuna.
El 30 de diciembre de 2025 la Superintendencia de la Economía Solidaria expidió la Circular 94, incorporando una Guía de Buen Gobierno con 124 recomendaciones para las entidades del sector solidario: cooperativas, fondos de empleados, mutuales y demás organizaciones vigiladas. Desde entonces, el debate se ha concentrado en un tema: la supuesta rotación obligatoria cada seis años. Pero el verdadero problema no es ese. El verdadero problema es que muchas entidades están preparando sus asambleas sin haber analizado técnicamente la Circular 94. Y ese sí puede ser un error serio.
No es lo que “dicen que dice”. Es lo que realmente dice.
Se ha repetido que ahora es obligatoria la rotación en Consejos de Administración, Juntas Directivas y órganos de control. No es correcto. Actualmente no existe una norma que obligue a interrumpir el cargo después de seis años. Lo que se establece es que, si la organización permite permanencias superiores a ese tiempo, debe fijar condiciones para participación posterior en otros órganos.
No es prohibición automática.
No es interrupción forzosa.
No es rotación obligatoria.
Pero si una asamblea toma decisiones basadas en interpretaciones equivocadas, el impacto institucional puede ser profundo. Y ahí está el riesgo.
124 recomendaciones que no pueden ignorarse antes de la asamblea
La Circular 94 contiene 124 recomendaciones. Algunas son obligatorias. Otras operan bajo el principio de “adopte o explique”. Eso significa que la entidad debe analizar si adopta la recomendación o, si no lo hace, justificar técnicamente su decisión. La asamblea es el máximo órgano de dirección.
¿Cómo va a deliberar con criterio si no se ha estudiado previamente el alcance de esta guía?
¿Cómo va a definir reelecciones, permanencias o reformas estatutarias sin entender qué es obligatorio y qué no?
Revisar la Circular 94 después de la asamblea puede convertirse en un ejercicio correctivo. Revisarla antes es un acto de gobierno responsable.
El problema estructural no es la reelección. Es la falta de claridad
Más allá del debate sobre la rotación, la Circular 94 pone en evidencia una realidad del sector solidario: la confusión de roles.
Órganos de administración que actúan como gerencia.
Gerentes que invaden competencias del órgano colegiado.
Órganos de control que intervienen en decisiones administrativas.
El Buen Gobierno no es un documento. Es entender quién administra y quién controla. Y la asamblea debe elegir directivos que comprendan esa diferencia.
Ser directivo no es simbólico
Aceptar un cargo en el Consejo, Junta o Comité implica responsabilidad civil, patrimonial, penal y disciplinaria. Incluso por culpa levísima. No importa si el cargo no es remunerado.
Se espera la diligencia de un buen hombre de negocios.
Se espera criterio.
Se espera preparación.
Por eso no basta con llenar cupos en la asamblea porque “alguien levantó la mano”. El sector solidario necesita líderes formados, no solo voluntarios bien intencionados.
2026–2027 no será un año cualquiera
Inflación, tasas de interés, posibles reformas tributarias, nuevas exigencias de reporte, implementación de obligaciones como balance social y pérdida esperada, y un entorno normativo cada vez más exigente. Las decisiones que se tomen en la próxima asamblea no son menores. Van a definir quién conduce la organización en un escenario complejo. Y esos directivos deben llegar entendiendo qué cambió con la Circular 94 y qué no cambió.
La pregunta clave antes de la asamblea
¿Ya analizó su entidad la Circular 94 con rigor técnico?
Si la respuesta es no, todavía está a tiempo.
El seminario del 20 de febrero está diseñado precisamente para eso:
Revisar técnicamente las 124 recomendaciones.
Diferenciar qué es obligatorio y qué aplica bajo “adopte o explique”.
Aclarar el mito de la rotación obligatoria.
Preparar a los candidatos y actuales directivos para ejercer el rol con responsabilidad real.
No es una charla más. Es una decisión estratégica antes de la asamblea. El problema sería llegar a la asamblea sin haberla entendido. Nos vemos el 20 de febrero.
La Autoevaluación de directivos es la valoración del rendimiento en la organizacion solidaria.
La Circular Basica Juridica establece en el numeral 1.1.3 que: «Con sujeción a lo previsto en la normatividad vigente para la conformación y retribución del consejo de administración o junta directiva, las organizaciones establecerán en sus estatutos con aprobación de la asamblea general de asociados como mínimo lo siguiente:
Los mecanismos de evaluación de desempeño del consejo de administración o junta directiva, que permitan hacerle seguimiento a su labor, periodicidad de la evaluación y los efectos de la misma.» Es por esto que quiero compartir este modelo de valoración que permite determinar:
