El sector solidario colombiano cerró 2025 con una señal positiva: las cooperativas, fondos de empleados y asociaciones mutuales reportaron un crecimiento del 37% en sus excedentes, superando los $420.000 millones. Sin embargo, el resultado agregado no significa que todas las entidades estén creciendo ni que enfrenten las mismas condiciones. Detrás de ese promedio existen organizaciones con cartera sana, pero con menos asociados, menores ingresos y una estructura operativa cada vez más difícil de sostener.

La pregunta que hoy deberían hacerse las juntas directivas no es solamente cuánto está gastando la entidad, sino si sus ingresos, asociados y activos productivos están creciendo lo suficiente para soportar esos gastos.

Un mercado más costoso y competitivo

Las entidades solidarias operan actualmente en un entorno económico exigente. Desde el 1 de julio de 2026, la tasa de política monetaria del Banco de la República se encuentra en el 12%, mientras que la inflación anual llegó al 6,14% en junio de 2026.

Este escenario afecta simultáneamente a las entidades y a sus asociados:

• Los hogares tienen menor capacidad para ahorrar y pagar obligaciones.
• Las organizaciones deben ofrecer tasas atractivas para conservar los depósitos.
• Los costos laborales, tecnológicos y administrativos continúan aumentando.
• Las tasas de los créditos no siempre pueden ajustarse inmediatamente.
• El margen entre la rentabilidad de la cartera y el costo de las captaciones puede reducirse.

Además, el asociado actual compara tasas, tiempos de respuesta y facilidad de acceso. Ya no compite únicamente otra cooperativa o fondo de empleados: también compiten bancos, fintech, billeteras digitales y plataformas de crédito.

La tecnología dejó de ser opcional

El mercado financiero avanza rápidamente hacia la atención digital. Durante 2025, el 81% de los establecimientos de crédito ya utilizaba inteligencia artificial en alguno de sus procesos. A septiembre de ese año, el acceso a productos financieros alcanzaba el 96,4% de la población adulta, aunque el acceso efectivo al crédito era considerablemente menor.

Este entorno eleva las expectativas de los asociados. Hoy esperan poder:

• Actualizar sus datos virtualmente.
• Solicitar un crédito sin desplazarse.
• Firmar documentos electrónicamente.
• Consultar saldos y obligaciones en línea.
• Recibir respuestas rápidas.
• Realizar pagos y transferencias desde el celular.

El reto no consiste simplemente en comprar tecnología. La verdadera eficiencia aparece cuando la tecnología elimina reprocesos, integra la información, automatiza controles y permite tomar mejores decisiones.

Una plataforma adicional que no se conecta con los demás procesos puede terminar aumentando los gastos en lugar de reducirlos.

Entonces, ¿el problema de los costos es generalizado?

Un diagnóstico realizado sobre una entidad del sector solidario, comparada con organizaciones similares, encontró un resultado interesante.

Durante 2025, los gastos ordinarios del segmento crecieron 9,76%, mientras que los de la entidad analizada aumentaron 10,62%.

La diferencia fue de apenas 0,86 puntos porcentuales.

Esto indica que el incremento nominal del gasto no era exclusivo de la organización. Existía una presión generalizada relacionada con personal, tecnología, cumplimiento, auditoría, seguridad de la información y administración.

Pero el dato realmente importante apareció al revisar los ingresos:

• En el segmento crecieron 6,43%.
• En la entidad analizada disminuyeron 2,13%.

Por tanto, el problema no estaba únicamente en gastar más. La organización debía cubrir mayores costos con una menor generación de ingresos.

Menos asociados, mayor costo por persona

La pérdida de escala fue otra señal determinante.

Mientras las entidades comparables aumentaron su base social en 1,14%, la organización analizada perdió 10,79% de sus asociados.

Una entidad puede perder asociados, pero no puede reducir inmediatamente sus obligaciones. Debe continuar pagando personal, software, revisoría fiscal, administración de riesgos, seguridad de la información y reportes regulatorios.

La misma estructura termina distribuyéndose entre menos personas.

Por esta razón, aunque el gasto total no parezca excesivo, aumentan:

• El costo por asociado.
• El costo por crédito administrado.
• El costo por transacción.
• El costo de cumplimiento.
• El gasto operativo frente a los ingresos.

En estos casos, recortar indiscriminadamente puede agravar el problema. Si se deteriora el servicio, la organización podría perder más asociados y reducir aún más sus ingresos.

Más cartera no siempre significa más rentabilidad

La cartera de la entidad analizada creció 11,08%, más del doble del crecimiento de 5,26% registrado por el segmento. Sin embargo, sus ingresos disminuyeron.

Este resultado demuestra que no basta con colocar más créditos.

Una cartera creciente puede generar menos rentabilidad cuando:

• Se reducen las tasas de colocación.
• Aumentan las líneas con condiciones preferenciales.
• Los desembolsos se concentran al final del periodo.
• Se amplían los plazos.
• El costo de los depósitos permanece elevado.
• El margen no cubre adecuadamente los gastos y riesgos.

Incluso una cartera sana puede coexistir con una rentabilidad insuficiente. En el caso evaluado, la calidad de cartera era favorable, con un indicador del 1,85%, pero la entidad seguía enfrentando presión sobre sus resultados.

¿Un gasto operativo cercano al 60% es necesariamente malo?

No siempre.

En el primer semestre de 2026, los gastos de personal y generales de la entidad se ubicaron cerca del 60% de los ingresos financieros. El porcentaje era similar al observado históricamente en su segmento.

Sin embargo, un mismo indicador puede tener interpretaciones distintas:

• Es manejable cuando crecen los ingresos y los asociados.
• Es una alerta cuando los ingresos disminuyen.
• Puede estar distorsionado si incluye gastos sociales o extraordinarios.
• No es comparable si las entidades utilizan cuentas y fórmulas diferentes.

Por eso, la junta directiva no debería recibir solamente un porcentaje. Debe conocer qué cuentas lo componen, cómo ha cambiado y cuál es su relación con los ingresos, la cartera y la base social.

La solución no es simplemente gastar menos

La eficiencia no consiste en realizar recortes aislados. Consiste en generar más valor con los recursos disponibles.

Las entidades deberían concentrarse en cuatro prioridades:

1. Recuperar y fortalecer su base social.
2. Mejorar la rentabilidad de la cartera y de cada línea de crédito.
3. Automatizar procesos para reducir reprocesos y tiempos de respuesta.
4. Controlar que los gastos no crezcan por encima de los ingresos.

La meta correcta no es únicamente disminuir los costos. Es lograr que los ingresos, los asociados y los activos productivos crezcan por encima de la estructura operativa.

Convertir los datos en decisiones

Todo este análisis fue construido con información e indicadores generados desde STARSOL®, integrando crecimiento, cartera, rentabilidad, liquidez, estructura financiera, eficiencia y comparación con entidades similares.

STARSOL® permite pasar de una lectura aislada de los estados financieros a preguntas concretas:

• ¿La entidad está creciendo por encima o por debajo de su segmento?
• ¿El aumento de los gastos es generalizado o propio?
• ¿La cartera está generando suficiente rentabilidad?
• ¿La pérdida de asociados está aumentando el costo operativo?
• ¿El margen financiero es suficiente?
• ¿Qué acciones debería priorizar la junta directiva?

Las cooperativas, fondos de empleados y asociaciones mutuales que necesiten conocer su situación real pueden contactarnos. Podemos ayudarles a realizar un diagnóstico financiero integral, comparar sus resultados con entidades similares e identificar las acciones necesarias para mejorar su sostenibilidad, eficiencia y rentabilidad.