La Circular Externa 100 de 2026 de la Superintendencia de la Economía Solidaria modificó la aplicación de los modelos de referencia para el cálculo de la pérdida esperada.
A partir de esta modificación, determinadas organizaciones de los niveles 1 y 2 (categoria plena) que hasta antes de esta circular estaban obligadas ya no están obligadas a reconocer la pérdida esperada en sus estados financieros. Sin embargo, las entidades pueden decidir aplicarla voluntariamente o desistir de su aplicación.
Cuando se adopte cualquiera de estas decisiones, esta debe ser aprobada previamente por el órgano permanente de administración. Además, deben realizarse los estudios técnicos necesarios para determinar su impacto en los estados financieros, dejar constancia en el acta e informar formalmente a la Superintendencia, anexando la respectiva acta.
Mi recomendación profesional para hoy, 15 de julio
Las organizaciones que no continuarán aplicando el modelo de pérdida esperada deberían dejar formalizada hoy su decisión y radicar una comunicación ante la Superintendencia de la Economía Solidaria a través de la sede electrónica.
La comunicación debe tener fecha del 15 de julio y estar acompañada del acta en la que conste la decisión adoptada por el órgano permanente de administración.
La recomendación se fundamenta en que la Circular establece que la decisión debe informarse a la Superintendencia con una antelación no inferior a quince días calendario frente al reporte de información financiera del mes en el que se aplicará la decisión.
¿Qué razones pueden sustentar la decisión?
La comunicación y el estudio presentado al órgano de administración pueden considerar, entre otras, las siguientes razones:
1. Altos costos de las adecuaciones tecnológicas
La aplicación del modelo de pérdida esperada puede requerir ajustes en los sistemas de información, desarrollo o adquisición de herramientas, parametrizaciones, integraciones, validaciones y procesos adicionales de soporte tecnológico.
Estos costos pueden resultar significativos para organizaciones cuya estructura, tamaño y nivel de exposición al riesgo no justifican la permanencia obligatoria en el modelo.
2. Complejidad de la auditoría de los cálculos
El modelo exige verificar la integridad de las bases de datos, las variables utilizadas, las probabilidades de incumplimiento, la exposición del activo, las garantías, las clasificaciones y los demás elementos que intervienen en el cálculo.
Esta complejidad incrementa las actividades de revisión, control y auditoría, así como la necesidad de contar con personal o asesoría técnica especializada.
3. Mayor deterioro e impacto sobre los resultados
La aplicación del modelo puede generar un mayor deterioro de la cartera y afectar negativamente los resultados de la organización.
Este impacto adquiere especial relevancia en años en los que se espera mayor inflación, altas tasas de interés y un incremento del riesgo de insolvencia de los deudores.
Por esta razón, la decisión debe estar soportada en una evaluación que permita identificar sus efectos contables y financieros.
¿A qué organizaciones está dirigida esta recomendación?
Este análisis resulta aplicable a las organizaciones de los niveles 1 y 2 diferentes de las cooperativas con actividad de ahorro y crédito y de los fondos de empleados de categoría plena, que anteriormente debían aplicar el modelo de pérdida esperada y que, con la modificación, ya no están obligadas a hacerlo.
Las organizaciones que decidan no continuar con el modelo deben aprobar previamente el desistimiento, dejarlo consignado en un acta y comunicarlo formalmente a la Supersolidaria.
¿Qué sucede con los fondos de empleados que no eran de categoría plena?
Los fondos de empleados que no pertenecían a la categoría plena y que se encontraban en los niveles 2 y 3 ya estaban excluidos de la aplicación obligatoria del modelo de pérdida esperada antes de la modificación.
En consecuencia, para estas organizaciones no se presenta un cambio sustancial frente a la obligación que ya venían atendiendo.
Actuaciones recomendadas
Las organizaciones que decidan no aplicar la pérdida esperada deberían realizar hoy, 15 de julio, las siguientes actuaciones:
Elaborar el estudio técnico sobre el impacto de la decisión.
Presentar la decisión al órgano permanente de administración.
Dejar la aprobación y sus fundamentos consignados en un acta.
Preparar la comunicación formal dirigida a la Superintendencia de la Economía Solidaria.
Radicar la carta y el acta a través de la sede electrónica.
La decisión no debe limitarse a señalar que la organización ya no está obligada. Debe estar acompañada de una justificación técnica que explique sus efectos tecnológicos, operativos, contables, financieros y de auditoría.
Hoy, 15 de julio, es el momento de formalizar y comunicar la decisión.
16 ideas para reactivar la cartera en cooperativas, fondos de empleados y mutuales
No se trata de prestar más, sino de prestar mejor: reducir cargas operativas, eliminar barreras innecesarias, usar mejor la información y diseñar crédito que responda a las necesidades reales del asociado, sin deteriorar el perfil de riesgo de la entidad.
Uno de los grandes retos actuales para cooperativas, fondos de empleados y mutuales es reactivar la cartera de crédito en un entorno de menor demanda, alta competencia financiera, mayor sensibilidad frente al endeudamiento y necesidad de cuidar muy bien la liquidez.
Existen ideas prácticas que pueden ayudar a dinamizar la cartera, especialmente cuando la entidad tiene excesos de liquidez o cuando observa que una parte importante de su base social no está usando el servicio de crédito.
Mapa de las 16 ideas
Una vista rápida de todas las iniciativas. Toca cada idea para saltar a su desarrollo y a su gráfico de soporte.
Mejorar el uso responsable del crédito y reducir el deterioro.
Veámoslas una a una
1
Simplificar y automatizar los créditos pequeños
En muchas entidades se tramita un crédito de bajo monto con el mismo nivel de papelería, análisis y archivo que una operación grande. Ese modelo puede destruir la rentabilidad operativa: cuando el crédito es de $300.000, $500.000 o $700.000, el ingreso por intereses puede ser menor que el costo de originarlo manualmente.
En un crédito de $300.000 a tres meses al 1,5% mensual, el ingreso financiero estimado es de $13.500. Si el trámite manual cuesta cerca de $28.000 entre consulta, papelería, análisis, grabación y archivo, la operación nace con pérdida. La digitalización puede llevar ese costo a un nivel mucho más razonable.
Decisión práctica
Crear una política de créditos pequeños de trámite abreviado: formulario digital, reglas de validación automática, pagaré único, desembolso rápido, montos controlados y seguimiento por cosechas.
2
Crear cupos multilineales rotatorios preaprobados
El asociado no debería repetir todo el proceso cada vez que necesita un crédito pequeño para educación, calamidad, salud, SOAT o temporada. La entidad puede analizar una sola vez la capacidad de pago y entregar un cupo disponible para varias líneas.
Un trámite tradicional puede tomar cinco días hábiles; uno semidigital, dos días; y un cupo preaprobado puede operar en horas, porque la evaluación principal ya se hizo. Eso se traduce en más conversión desde la oferta hasta el desembolso.
Decisión práctica
Aprobar un reglamento de cupo rotatorio con recalificación periódica, límites por perfil de riesgo, reglas de uso, causales de bloqueo y trazabilidad digital.
3
Impulsar la financiación de vivienda para cartera de largo plazo
La vivienda puede ser una estrategia relevante para entidades con liquidez que necesitan crecer cartera de forma más estable. A diferencia del consumo de corto plazo, una línea de vivienda conserva saldo por más tiempo y mejora la duración promedio del portafolio.
En el consumo, el saldo baja rápidamente y obliga a recolocar cartera todo el tiempo. En vivienda, el saldo permanece y estabiliza el activo productivo.
Decisión práctica
Diseñar una línea de vivienda con avalúo, seguro, análisis de capacidad, garantía, límites de concentración, plazo máximo y seguimiento al comportamiento de pago.
4
Crear líneas verdes o de reconversión energética
Una línea verde permite financiar inversiones que mejoran el flujo de caja del asociado: paneles solares, movilidad eléctrica, motos, bicicletas o adecuaciones energéticas. No es solo una línea ambiental: puede ser una línea con sustento financiero.
Un hogar que reduce su gasto mensual de energía y combustible de $650.000 a $320.000 libera cerca de $330.000, que pueden cubrir o compensar una cuota estimada de $280.000, siempre que el ahorro sea técnicamente verificable.
Decisión práctica
Trabajar con proveedores aliados, validar los ahorros esperados, desembolsar preferiblemente al proveedor y hacer seguimiento al comportamiento de la línea.
5
Unificar obligaciones y refinanciar a largo plazo
Hay asociados con alto endeudamiento pero buen comportamiento. En esos casos, una consolidación preventiva puede aliviar la caja antes de que aparezca la mora. No se trata de refinanciar malos hábitos, sino de ordenar obligaciones de buenos perfiles.
Al consolidar, la cuota mensual puede pasar de $1,4 millones a $1,0 millón, con un alivio cercano a $0,5 millones; incluso puede incluirse un periodo inicial de gracia que dé espacio de caja durante los primeros meses.
Decisión práctica
Crear una política de consolidación preventiva para asociados sanos, con score mínimo, buen hábito de pago, límites de plazo, trazabilidad del destino y seguimiento a seis y doce meses.
6
Comprar cartera únicamente en segmentos de bajo riesgo
La compra de cartera puede reactivar la colocación, pero solo conviene cuando el margen ajustado por riesgo sigue siendo positivo. Comprar cartera de perfiles deteriorados puede inflar el saldo hoy y generar mora mañana.
El perfil de bajo riesgo deja un margen neto positivo; el de riesgo medio todavía puede ser viable; el de riesgo alto destruye valor después de pérdida esperada, costo operativo y costo de fondeo.
Decisión práctica
Cruzar centrales de riesgo, comportamiento interno, estabilidad de ingreso y nivel de endeudamiento. La oferta debe hacerse solo a perfiles con alta probabilidad de pago.
7
Flexibilizar la reciprocidad de aportes en líneas estratégicas
Muchas entidades limitan el crédito a tres, cuatro o cinco veces los aportes. Esa regla sirve como control, pero también puede impedir prestar a asociados con excelente capacidad de pago y bajo riesgo.
Un asociado con $2 millones en aportes, bajo una regla de cuatro veces, solo recibiría $8 millones. Si su capacidad validada soporta $30 millones, una línea extracupo prudencial de $25 millones aprovecha mejor el potencial sin ignorar el riesgo.
Decisión práctica
Crear líneas extracupo sujetas a capacidad de pago, score, garantías y límites máximos, sin eliminar la reciprocidad para todo el portafolio.
8
Ofrecer crédito sin codeudor a perfiles de bajo riesgo
El codeudor es una de las barreras comerciales más fuertes del sector solidario. Muchos asociados prefieren un banco o una fintech porque no quieren pedirle a otra persona que firme. Para perfiles de bajo riesgo, exigir siempre codeudor puede ser una pérdida de competitividad.
La exigencia de codeudor eleva el abandono de solicitudes. En un segmento seleccionado, con score alto y libranza, eliminar el codeudor mejora notablemente la conversión hasta el desembolso.
Decisión práctica
Crear una política de crédito sin codeudor para perfiles de bajo riesgo, con topes prudenciales, mayor seguimiento y reglas claras de exclusión del beneficio.
9
Usar garantías alternativas: fianza, aval, cesantías y fondos mutuales
La garantía no debe reducirse al codeudor. Existen alternativas que facilitan la colocación y mejoran la experiencia del asociado: fianza, aval, pignoración de cesantías y fondos mutuales de desempleo.
Menos tiempo de formalización suele traducirse en más cierres y mejor experiencia. Las cesantías pignoradas ofrecen cobertura fuerte cuando el trámite está bien documentado; la fianza y el aval agilizan la venta.
Decisión práctica
Diseñar una matriz de garantías por perfil, monto, plazo y fuente de pago. No todas las garantías sirven para todos los casos.
10
Usar tasa diferenciada para financiar mayor provisión interna
Si el asociado está dispuesto a pagar un poco más por no conseguir codeudor o por evitar una fianza externa, la entidad puede evaluar una tasa diferenciada. La clave es que el ingreso adicional no se convierta en margen, sino en cobertura del mayor riesgo.
Frente a una tasa tradicional de 1,2% mensual, una tasa mayor de 1,4% genera un diferencial cercano a 0,3% que puede destinarse a provisión reforzada, según viabilidad normativa y contable.
Decisión práctica
Aprobar técnicamente la línea, documentar el mayor riesgo, definir la política de provisión y validar el tratamiento con contabilidad, revisoría fiscal y reglamentos internos.
11
Reglamentar el uso del ahorro permanente
El ahorro permanente puede ser una herramienta de alivio si se usa con reglas claras. No es lo mismo usar intereses causados que permitir retiros de capital: el primero tiene menor impacto; el segundo puede afectar la liquidez y exige rediseño estructural.
Usar solo intereses implica una complejidad baja; retirar capital tiene un impacto mucho mayor sobre la liquidez; y operar sin una regla definida es el escenario más riesgoso de todos.
Decisión práctica
Reglamentar casos específicos (vacaciones, calamidad, mora temprana o alivios temporales). Si se toca capital, preparar gradualmente la estructura de aportes y ahorro permanente.
12
Ampliar el vínculo común o promover integraciones
Muchas entidades pequeñas no tienen escala suficiente para sostener tecnología, riesgos, revisoría, contabilidad, formación y gobierno corporativo. La reactivación de cartera también depende de escala.
El gasto fijo puede absorber una proporción muy alta del ingreso financiero en entidades pequeñas. A medida que crece la base social, el costo unitario por asociado disminuye y mejora la capacidad de competir.
Decisión práctica
Evaluar la ampliación del vínculo común, convenios con empresas pequeñas, fusiones, absorciones o centros de servicios compartidos.
13
Evaluar la transformación jurídica cuando la figura actual limite el crecimiento
Algunas cooperativas cerradas de aporte y crédito podrían estudiar transformarse en fondos de empleados; otras entidades abiertas podrían evaluar figuras mutuales, según su estructura y objetivos. No es una receta general, pero sí una pregunta estratégica.
Diversificar las fuentes de fondeo —combinando aportes, ahorro permanente y ahorro contractual— fortalece la estabilidad y potencia el crecimiento sostenible de la institución.
Decisión práctica
Realizar un diagnóstico jurídico, tributario, financiero y de gobierno antes de proponer cualquier transformación.
14
Vender activos improductivos y convertirlos en capital de trabajo
Una entidad de crédito no debería evaluar una sede física solo por el ahorro del arriendo. Debe medir depreciación, mantenimiento, seguros, impuestos, vigilancia y, sobre todo, el costo de oportunidad de no tener esos recursos colocados en cartera.
Comparando $1.000 millones invertidos en una sede frente al mismo valor colocado en cartera al 1,5% mensual, la diferencia de flujo mensual es muy significativa. El inmueble puede valorizarse, pero no necesariamente produce liquidez para prestar.
Decisión práctica
Hacer un inventario de activos improductivos, calcular su rentabilidad real y el costo de oportunidad, y decidir si conviene vender, arrendar o reconvertir.
15
Invertir en tecnología, no en papeles ni en ladrillo
La competencia no vendrá solo de los bancos. También de cajas de compensación, fintech, aplicaciones de crédito y plataformas de originación rápida. La respuesta del sector solidario debe ser digital, ágil y con control.
Un proceso manual puede representar un costo relativo de 100. La gestión documental digital lo reduce a poco más de la mitad, y la automatización con scoring puede llevarlo a menos de la mitad. No todo debe automatizarse, pero sí todo debe medirse.
Decisión práctica
Priorizar formularios digitales, firma electrónica, pagaré desmaterializado, gestión documental, consultas masivas, scoring, alertas y canales no presenciales.
16
Fortalecer la educación financiera como motor de cartera sana
La educación financiera no es un gasto accesorio: es una estrategia de cartera. Un asociado que entiende presupuesto, endeudamiento, ahorro y uso responsable del crédito toma mejores decisiones y puede convertirse en un mejor deudor.
Cuando la educación se combina con ofertas preaprobadas, la entidad puede crecer cartera con mayor calidad: baja la mora y suben el uso del ahorro y el uso responsable del crédito.
Decisión práctica
Integrar cursos virtuales de finanzas personales, simuladores, diagnósticos de endeudamiento, alertas tempranas y acompañamiento a asociados con alto nivel de deuda.
Cómo priorizar las ideas
No todas las iniciativas deben implementarse al mismo tiempo. Una forma sencilla de priorizar es cruzar impacto esperado, complejidad operativa y riesgo de ejecución.
Horizonte
Iniciativas
Criterio de decisión
Corto plazo
Créditos pequeños digitales · cupos preaprobados · crédito sin codeudor selectivo · compra de cartera de bajo riesgo.
Alto impacto comercial y baja o media complejidad si ya existe información del asociado.
Mediano plazo
Líneas verdes · consolidación preventiva · garantías alternativas · uso reglamentado del ahorro permanente.
Requieren política, aliados, análisis jurídico y seguimiento especial.
Largo plazo
Vivienda · ampliación de vínculo · integración · transformación jurídica · venta de activos improductivos.
Pueden cambiar estructuralmente la entidad y necesitan decisión de gobierno corporativo.
Más agilidad no significa menos control: significa mejor diseño del proceso, mejor información, mejor seguimiento y decisiones comerciales alineadas con la gestión del riesgo.
La reactivación de cartera no depende de una sola medida. Es una combinación de simplificación operativa, segmentación de riesgo, garantías inteligentes, productos más competitivos, mejor uso de la liquidez y tecnología. La entidad que siga tramitando créditos pequeños con papeles, exigiendo codeudor a todo el mundo y enterrando recursos en activos improductivos tendrá cada vez más dificultad para competir.
Diseñemos juntos su estrategia de reactivación de cartera
Diego Betancour Consultores acompaña a las entidades del sector solidario en el diseño de políticas, reglamentos y modelos de crédito que crecen la cartera sin perder el control del riesgo.
Revise tres datos: el costo real de originación, la rentabilidad ajustada por riesgo y el porcentaje de asociados de buen perfil que hoy tienen crédito por fuera de la entidad.
Allí suele estar la oportunidad. El sector solidario sí puede crecer cartera: con mejor diseño, mejor información y mejor seguimiento.
En las entidades del sector solidario, los Comités de Riesgos no deberían existir solo para cumplir una exigencia formal. Su verdadero valor está en convertirse en un espacio técnico de análisis, seguimiento y recomendación para apoyar a la Junta Directiva o al Consejo de Administración en la gestión de los riesgos.
De acuerdo con el guion del video, estos comités aparecieron en el año 2021 con la expedición de la nueva versión de la Circular Básica Contable y Financiera. Allí se establece que deben estar conformados, como mínimo, por tres integrantes: un miembro de la Junta Directiva o del Consejo de Administración, quien debe actuar como presidente; la persona encargada de riesgos de la entidad; y los demás integrantes que la organización defina.
¿Cuál es el rol del Comité de Riesgos?
El Comité de Riesgos tiene un papel esencialmente asesor. Su función principal es recomendar a la Junta Directiva o al Consejo de Administración las metodologías, instrumentos y mecanismos que la entidad debe adoptar para gestionar adecuadamente sus riesgos.
Esto implica apoyar el proceso de administración de riesgos en sus diferentes etapas:
Identificar los riesgos a los que está expuesta la entidad.
Evaluar el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los eventos de riesgo.
Recomendar mecanismos de medición, monitoreo y control.
Hacer seguimiento a los riesgos.
Formular recomendaciones a la Junta Directiva o al Consejo de Administración.
En ese sentido, el comité no reemplaza a los órganos de administración, pero sí debe servir como un apoyo técnico para que las decisiones se tomen con mayor información, evidencia y criterio preventivo.
El SIAR no es igual para todas las entidades
Uno de los aspectos más importantes que deben comprender los integrantes del Comité de Riesgos es que el Sistema Integral de Administración de Riesgos —SIAR— no aplica de la misma manera para todas las organizaciones.
El alcance depende del tipo de entidad y de los sistemas particulares que le resulten aplicables.
Por ejemplo, todas las entidades que otorgan créditos u operaciones de mutuo deben implementar el SARC. Sin embargo, el SARC no opera exactamente igual en todas las entidades, porque algunas deben aplicar metodologías más completas y otras tienen un alcance diferente.
También ocurre con el riesgo de liquidez. Las entidades que captan ahorros deben medir la brecha de liquidez y el IRL, pero no todas tienen que hacerlo mensualmente ni con el mismo nivel de detalle. En el guion se menciona, además, que solo ciertos fondos de empleados de categoría plena deben implementar de forma completa algunos componentes del riesgo de liquidez.
En cuanto al riesgo de mercado y el riesgo operativo, el video señala que existen obligaciones específicas para las cooperativas con actividad financiera. Sin embargo, esto no significa que las demás entidades no estén expuestas a esos riesgos. Por eso, el comité debe entender muy bien qué aplica, qué no aplica y qué riesgos deben ser monitoreados según la realidad de cada organización.
La responsabilidad no debe recaer solo en el encargado de riesgos
En muchas entidades, la persona encargada de riesgos termina asumiendo casi toda la carga operativa del comité. Es quien propone metodologías, organiza reuniones, prepara informes, orienta la discusión, levanta actas y, en muchos casos, también ejerce funciones relacionadas con cumplimiento.
El problema es que no siempre los demás integrantes del Comité de Riesgos tienen la misma formación técnica. Algunos miembros provienen de la Junta Directiva, del Consejo de Administración o de otros espacios de la organización, pero no necesariamente cuentan con experiencia o conocimiento especializado en riesgos.
Por eso es necesario fortalecer la preparación del comité. El objetivo no es quitarle liderazgo al encargado de riesgos, sino lograr que los demás integrantes tengan herramientas suficientes para aportar, opinar, recomendar y participar activamente en las decisiones relacionadas con el SIAR.
Reuniones mensuales, actas y monitoreo permanente
El Comité de Riesgos debe reunirse mensualmente, monitorear los riesgos y dejar evidencia de su gestión mediante actas. Además, los informes correspondientes deben presentarse a la Junta Directiva o al Consejo de Administración, de forma semestral o anual, según corresponda.
Dentro de sus actividades de seguimiento, el comité debe revisar la evaluación de cartera, monitorear la cartera y conocer los eventos de riesgo que puedan afectar a la entidad.
Entre los eventos que deben informarse al comité se encuentran:
Riesgo operativo.
Fraudes.
Ataques informáticos.
Destrucción de activos.
Incumplimiento de límites.
Violaciones al código de conducta.
Hechos externos.
Demandas.
Informes de revisoría fiscal.
Requerimientos de autoridades competentes, como la DIAN o la Supersolidaria.
El guion plantea incluso que el Comité de Riesgos podría analizar primero los informes de revisoría fiscal y sus recomendaciones, con el fin de orientar a la Junta Directiva o al Consejo de Administración sobre las medidas que deberían adoptarse para corregir observaciones o glosas.
Un comité clave para la cultura de riesgos
Cuando el Comité de Riesgos funciona correctamente, puede aportar de manera significativa a la cultura de prevención, al fortalecimiento del control interno y a la toma de decisiones oportunas.
Su papel se vuelve especialmente relevante porque las organizaciones deben monitorear permanentemente lo que ocurre a su alrededor. Cambios en la legislación, variaciones en las tasas de interés, condiciones adversas del mercado o nuevos eventos de riesgo pueden afectar la estabilidad de la entidad.
Por eso, el comité no debe limitarse a recibir informes. Debe analizarlos, discutirlos, formular recomendaciones y ayudar a que la organización se anticipe a los impactos negativos.
Fortalecer los Comités de Riesgos es una necesidad para las entidades del sector solidario.
Un comité preparado entiende su rol, conoce sus responsabilidades, revisa los riesgos de manera periódica, documenta sus sesiones, analiza los informes relevantes y apoya a la Junta Directiva o al Consejo de Administración en la toma de decisiones.
En últimas, el Comité de Riesgos puede convertirse en un verdadero aliado de la entidad para fortalecer el SIAR, mejorar el control interno, prevenir situaciones críticas y promover una gestión más técnica, documentada y oportuna.
Elevo requerimiento a la SUPERSOLIDARIA. Esto le interesa a su entiadad
En los últimos meses se han generado diversas interpretaciones sobre la aplicabilidad de los sistemas de administración de riesgos (SARC, SARL, SARM y SARLAFT) dentro de las organizaciones solidarias vigiladas por la Superintendencia de la Economía Solidaria (Supersolidaria).
Estas diferencias han suscitado inquietudes entre oficiales de cumplimiento, revisores fiscales y directivos, especialmente en torno a los fondos de empleados y asociaciones mutuales, cuyos niveles de supervisión determinan el alcance de sus obligaciones normativas.
Con el propósito de aportar claridad y coherencia técnica al sector, presento a continuación el análisis que fundamentó la consulta elevada a la Supersolidaria, así como los principales cuestionamientos derivados de la reciente decisión de traslado de nivel de supervisión de las mutuales.
SARC – Riesgo de Crédito
El Sistema de Administración del Riesgo de Crédito (SARC), según lo dispuesto en el Título IV, Capítulo II de la CBC, establece que el modelo de pérdida esperada debe ser aplicado por:
“Los fondos de empleados de categoría plena y las demás organizaciones solidarias que adelanten actividad crediticia del primer y segundo nivel de supervisión.”
Sin embargo, surgen dudas frente a los fondos de segundo nivel que no son de categoría plena, quienes han recibido requerimientos para reportar la pérdida esperada a través del SICSES.
La inquietud central es si estas entidades, por no tener categoría plena, están obligadas a aplicar dicho modelo o si su alcance se limita a reportes pedagógicos y no a la implementación total del sistema.
SARL – Riesgo de Liquidez
El Sistema de Administración del Riesgo de Liquidez (SARL) genera confusión frecuente, especialmente respecto a su aplicación en fondos de empleados y asociaciones mutuales.
La norma indica que deben implementarlo:
Los fondos de empleados de categoría plena,
Los fondos de primer nivel de supervisión, y
Las mutuales con depósitos de ahorro ordinario.
Esto significa que no todas las mutuales están obligadas a adoptar el SARL, sino únicamente aquellas que tengan saldos en la cuenta contable 210500 – Ahorros ordinarios, quedando excluidas las que manejan CDAT, ahorros contractuales o permanentes.
Asimismo, muchos fondos de empleados pequeños interpretan erróneamente que deben tener un comité de riesgo de liquidez independiente, plan de contingencia y pruebas de estrés, cuando en realidad la norma no lo exige para quienes no sean de categoría plena ni de primer nivel.
SARM – Riesgo de Mercado
En un caso reciente, un fondo de empleados de tercer nivel fue requerido para implementar el SARM por tener inversiones que superaban el 10% del activo durante tres meses consecutivos.
Sin embargo, el texto normativo es claro: la obligación aplica a cooperativas con actividad financiera, y no a todas las organizaciones solidarias. La expresión “las organizaciones solidarias” en el segundo inciso del ámbito de aplicación debe entenderse referida a las mismas cooperativas financieras mencionadas en el párrafo anterior.
Por tanto, no debería exigirse a fondos o mutuales sin actividad financiera la adopción del SARM bajo este criterio.
Traslado de Nivel de Supervisión de las Mutuales
Tras el caso ASOMUFFA (UNIOX), la Supersolidaria incrementó el nivel de supervisión de varias asociaciones mutuales. Si bien se entiende la intención de fortalecer los controles, esta medida ha generado impactos significativos en mutuales pequeñas con activos inferiores a $2.500 millones y con apenas uno o dos empleados.
Entre las principales dificultades que enfrentan se encuentran:
Exigencia de oficiales de cumplimiento empleados con formación específica y jerarquía interna,
Implementación obligatoria de pérdida esperada,
Reportes mensuales al ADA (antes SICSES),
Cumplimiento de la Circular Externa 88 de 2025 sobre Buen Gobierno,
Incremento de la tarifa de supervisión, y
Mayores exigencias de control de legalidad y reportes de fin de ejercicio.
Estas obligaciones, aunque justificadas en entidades grandes, resultan desproporcionadas para mutuales pequeñas y pueden poner en riesgo su sostenibilidad.
La regulación debe atender a los principios de proporcionalidad y capacidad operativa. Por ello, propongo que la Supersolidaria revise la clasificación actual de las mutuales y establezca niveles de supervisión acordes con el tamaño, el riesgo y la complejidad de sus operaciones, como ocurre con las cooperativas y fondos de empleados.
Imponer obligaciones propias de entidades financieras a mutuales de tercer nivel puede derivar en sanciones, pérdidas económicas o incluso en su desaparición, sin que exista una verdadera mejora en la gestión del riesgo sistémico.
El fortalecimiento del sector solidario requiere claridad normativa, coherencia en la supervisión y criterios diferenciados según el nivel de riesgo. Este análisis busca servir de referencia para los líderes, revisores fiscales y oficiales de cumplimiento que enfrentan interpretaciones dispares en la aplicación de los sistemas de administración de riesgo.
📄 Documento base: Consulta presentada ante la Superintendencia de la Economía Solidaria – 13 de noviembre de 2025.
La correcta aplicación de los sistemas de riesgo fortalece la sostenibilidad y confianza del sector solidario. 👉 Lea, comparta y promueva la claridad normativa en su organización
