Llevamos poco más de un mes luego del levantamiento del confinamiento obligatorio y se reactiva nuevamente el país en lo económico y con ello regresa con más fuerza la competencia bancaria por el crédito especialmente de libranza y vivienda, aprovechando la enorme liquidez que existe en el mercado y que llevarán las tasas de interés pasivas (costo de los depósitos y de las obligaciones financieras) a sus mínimos históricos finalizando el año 2020 o empezando el 2021 y por ello, urge que el sector solidario se anticipe y por ende considero existen oportunidades que deben aprovecharse:
La Educación Solidaria y Cooperativa debe fusionarse con la Educación Financiera, teme que tiene mucha llegada a la población actual debido a que la crisis despertó el interés por aprender a manejar mejor el dinero.
La baja asistencia a las capacitaciones ya no es un problema porque la crisis nos transformó obligatoriamente y nos enseñó que las capacitaciones virtuales con posibles, cómodas y baratas, en un momento en que se requiere austeridad en el gasto para ser más competitivos y trasladarlo a menores tasas de créditos, además que nos permite llegar en cualquier horario a cualquier lugar donde el asociado esté bien a través de su computador o celular.
Algunas actividades muy costosas como la Asamblea presencial, podría reemplazarse definitivamente por Asamblea Virtual que es comparativamente más económica (no tiquetes, ni hoteles, ni almuerzos etc.) y tales recursos podrían reorientarse para abaratar el crédito o compensar los menores excedentes que deje la crisis.
Definitivamente el Fondo de Desarrollo Empresarial solidario FODES de los Fondos de Empleados puede utilizarse para la REVOLUCION TECNOLOGICA en que deben incursionar para establecer nuevos canales transaccionales o de servicios e información a través de la WEB, de aplicaciones tipo APP que les permita tramitar a los asociados auxilios, apertura y cancelación de productos de ahorro y crédito sin necesidad de ir presencialmente a la oficina o firmar físicamente los documentos ya que actualmente existen no solo los pagarés desmaterializados sino la firma de documentos con VOZ, para lo cual también será necesario modernizar el software y mover la información a la “Nube”. De acuerdo al concepto unificado del FODES emanado de la Supersolidaria en diciembre de 2016 tales recursos no solo se pueden invertir en emprendimiento de los asociados sino también en proyectos o programas que brinden nuevos servicios o que contribuyan al desarrollo económico y social del fondo:
“En concepto de esta oficina el Fondo de Desarrollo Empresarial podrá destinarse a la creación de proyectos, programas o empresas de carácter solidario, según se determine, siempre que éstos tengan como finalidad brindar servicios a los asociados o al desarrollo económico y social del fondo de empleados. También podrían destinarse al fortalecimiento o participación en proyectos de emprendimiento o empresariales dirigidos a generar empleo y mayor satisfacción de las necesidades de los asociados, sus familias y comunidad en general.”
Para reactivar el crédito aquellas entidades que tienen excesos de liquidez pueden implementar campañas o líneas temporales con limites de monto desembolsado y tiempo (ejemplo hasta que se agoten $5000 millones de pesos o antes del 31 de diciembre de 2020 lo que ocurra primero) en condiciones especiales que sirvan como pilotos de estrategias futuras más permanentes:
Buscar a los asociados que no tienen crédito o éste es inferior al valor de sus aportes y ahorros permanentes y crear una línea de crédito por el 110% de los aportes y ahorros permanentes a aquellos asociados que llevan más de 1 año y tienen más de 1 SMLMV de aportes, para prestarles con pago único al final del plazo, es decir, a 2, 3 o 5 años, pagando mensualmente solo los intereses. Así evitamos que un asociado con $10 millones de aportes y ahorros permanentes se retire y logramos colocar de manera segura $11 millones al 0,8% por ejemplo (10% efectivo anual comparado con el 2% que renta la plata guardada en el banco) y pagando solo $88 mil pesos mensuales y si al final de los 5 años no puede pagar el capital que serán los mismos $11 millones, pues se le renueva por otros 5 años, al final lo que queremos es que el asociado no se retire y continue aportando, así que al final de los 5 años tendrá mucho más de lo que debe en aportes y ahorros permanentes, sin que tenga impedimento en cualquier momento de usar las líneas ordinarias de crédito recogiendo el valor de éste crédito especial.
Consultar la totalidad de los asociados a la central de riesgos mediante proceso especial que no genera huella, para establecer quienes tienen puntajes superiores a 800, endeudamientos menores a 20 veces sus ingresos y no tienen deuda significativa con la entidad solidaria pero por fuera tienen créditos de tarjetas, rotatorios o consumo que la entidad pueda comprarle sin reciprocidad o cupo de aportes específico sin exigir codeudor a los asociados cuyo recaudo es libranza y llevan más de 3 años en la empresa con contrato a término indefinido por un monto equivalente a lo que tiene de aportes y ahorros permanentes más una vez su salario por cada año de antigüedad laboral sin exceder 20 SMLMV de descubierto. Lo anterior podría hacerse inclusive refinanciando o unificando con la compra de cartera, las obligaciones que actualmente poseen en el fondo.
Con los asociados que tienen el mismo perfil crediticio señalado anteriormente pero que tienen mucha deuda con la entidad y no tienen capacidad de compra de cartera adicional, antes de que le vendan la cartera a otra entidad, se les podría ofrecer la reprogramación de sus obligaciones unificándolas a largo plazo a una tasa menor a la actual y con las garantías reglamentarias o sin codeudor hasta los límites señalados precedentemente.
Crear líneas para cuota inicial de Vivienda a largo plazo con hipoteca en segundo grado.
Líneas EXTRACUPO que no requieran CODEUDOR. Por ejemplo libre inversión hasta 3 veces los aportes tiene tasa del 1,2% pero Libre Inversión EXTRACUPO se le presta lo que pueda pagar y garantizar al 1,5% (las tasas son solo un ejemplo, no una referencia).
Entregar los auxilios en función de los productos que se usa, es decir, el que complete la meta de ahorro navideño y tome el crédito navideño tiene ancheta, el que complete la meta de ahorro vivienda y tome el crédito de vivienda con la entidad se le da 1 SMLMV para auxilio para escrituración, el que complete la meta de ahorro vehículo y tome el crédito con la entidad se le regala el SOAT, el que complete la meta de ahorro educativo y tome el crédito educativo con la entidad se le regala el Paquete Escolar. La fórmula de dar regalos y beneficios a diestra y siniestra sin consideración a la antigüedad los asociados y el monto de sus aportes, ahorros y créditos no está funcionando. Se debe cambiar por toma y dame. Toma el crédito conmigo y le regalo el auxilio de desempleo o el afianzamiento el primer año.
En todas las anteriores campañas de cartera, para las entidades que tienen ahorro permanente y contemplan el retiro parcial del mismo, puede llegar a establecerse periodos de gracia así:.
Los siguientes tres meses solo paga intereses directamente el asociado.
Los primeros tres meses solo paga intereses pero se debitan de su ahorro permanente
Solo a partir del séptimo mes empieza la cuota fija con amortización de capital e intereses.
Las tasas de interés deben escalarse en función del riesgo, los costos y los montos:
MONTO
Hipoteca / prenda
codeudor
Afianzamiento, Fondo mutual o seguro desempleo
LIBRANZA
Hasta 3 SMLMV
10,00%
11,00%
12,00%
>3 – 10 SMLMV
11,00%
12,00%
13,00%
> 10 SMLMV
12,00%
13,00%
14,00%
NO LIBRANZA
Hasta 3 SMLMV
12,00%
13,00%
14,00%
>3 – 10 SMLMV
13,00%
14,00%
15,00%
> 10 SMLMV
14,00%
15,00%
16,00%
Los créditos de libranza deben ser más baratos que los de pago directo
Los créditos de los asociados más antiguos deberían ser más baratos que los de los recién ingresados
Los créditos de los asociados con garantía deberían ser más baratos que los que tienen garantía personal o no tienen garantía.
Las tasas de interés del ahorro permanente deberían incrementarse razonablemente en función del monto y la antigüedad, y lo mismo con todos los demás ahorros. Ejemplo:
Permanente
Hasta 2 años
>2-5 Años
>5 Años
Hasta 3 SMLMV
2,00%
2,50%
3,00%
>3 – 10 SMLMV
2,50%
3,00%
3,50%
> 10 SMLMV
3,00%
3,50%
4,00%
CDAT
Hasta 2 años
>2-5 Años
>5 Años
Hasta 3 SMLMV
3,00%
3,50%
4,00%
>3 – 10 SMLMV
3,50%
4,00%
4,50%
> 10 SMLMV
4,00%
4,50%
5,00%
Deben buscarse alternativas al codeudor:
Los Fondos de Empleados tienen la posibilidad de pignorar el 100% de las cesantías consignadas por sus asociados en los Fondos de Cesantías para lo cual deben averiguar con cada uno los requisitos y formalidades. Solo actúan como garantía, no como fuente de pago periódica.
Crear Fondos Mutuales que otorguen auxilios temporales de desempleo con cargo a los cuales puedan cubrirse las cuotas de los créditos que eventualmente tenga el asociado. Es decir, en vez de crear fondos de garantías, que legalmente tienen muchos reparos legales de la Supersolidaria todos los deudores podrían aportar un pequeño porcentaje del crédito o sobre saldos insolutos para alimentar un fondo mutual de desempleo para empleados con contrato a término indefinido, que otorgue un auxilio de desempleo por despido sin justa causa, ejemplo, equivalente al 50% de 1 SMLMV mensual durante 3, 6, 9 o 12 meses y del valor a que tiene derecho del auxilio puedan cubrirse el valor de las cuotas mensuales de los créditos hasta su agotamiento, entregando el excedente en caso de que éstas sean inferiores.
También podría, cobrarse una tasa un poco mayor a los créditos sin codeudor, para con dichos recursos “regalarle” al asociado el pago de una póliza de desempleo durante los 12 primeros meses del crédito y así cubrir el riesgo de asociados con contrato a término indefinido, con más de tres años de antigüedad laboral, buen reporte en la central de riesgos, descuento por libranza y hasta un tope equivalente al valor de sus aportes y ahorros permanentes más una vez su salario por cada año de antigüedad laboral sin exceder de 20 SMLMV de descubierto.
Las tasas de interés del Banco de la República están en su mínimo histórico bajando del 4.25% al 2% en solo 5 meses. Ya las tasas pasivas del mercado como el IBR y la DTF se reducen al 2% y 3% con lo cual es de esperarse que lentamente se trasladen a los créditos de consumo, libranza y vivienda ofrecidos por los Bancos. El sector solidario tendrá que afrontar por tanto una fuerte competencia en el cuarto trimestre de 2020 y todo el año 2021 con ofertas de compras de cartera a sus asociados a tasas inferiores al 1% y plazos superiores a 5 años. Para competir será necesario también encontrar el modo de reducir las tasas de interés de los créditos siendo necesario también ajustar las tasas de captación y aplicar austeridad en el gasto tanto administrativo como social, especialmente porque los beneficios representados en fiestas, anchetas, regalos y auxilios podrían no actuar eficazmente como factor de retención de los asociados que de todos modos buscando reducir sus gastos en momentos de crisis, verían en las ofertas del sector bancario una forma de aliviar sus flujos de caja con la consecuente amenaza de que puedan retirarse para cruzar sus aportes y ahorros permanentes. El reto no es pues de menor importancia y coincide con un momento de reactivación de la economía, de grandes reformas que se esperan como la tributaria y la pensional y de cambios al interior del marco regulatorio, en especial de toda la circular básica contable y jurídica que requerirán capacitación, reingeniería a los servicios ofrecidos y reconversión tecnológica: gestión profesional de los riesgos y excelencia en el servicio con Rapidez, oportunidad, facilidad y menores costos para el asociado… claves de la supervivencia y el crecimiento a largo plazo.
La reducción de las tasas de interés por parte del Banco de la República del 4,25% al 2,25% y la inyección de $40 billones en apoyos de liquidez a los Bancos han tenido una repercusión importante en la reducción de las tasas de interés de referencia del mercado:
Teniendo en cuenta la caída de la demanda y el crecimiento económico en aproximadamente -15% durante el segundo trimestre del año, el incremento del desempleo a niveles del 21% y la inflación negativa durante mayo y junio más un mes de julio con inflación de CERO, la expectativa de inflación para 2020 es de apenas 2%, por lo que no se descartan nuevas reducciones en la tasa de interés de referencia, que llevaría todavía más abajo las tasas de interés del mercado (IBR y DTF), con un estimado del 2% para finales de año.
La menor demanda de crédito durante el tercer bimestre del año 2020 implicó una reducción del 50% en las colocaciones en el sistema financiero, esto es, casi otros $40 billones de pesos de liquidez adicional en el mercado por menor valor de créditos otorgados.
A medida que se reabre la economía es de esperarse una mayor competencia bancaria especialmente por el crédito de libranza y vivienda que actúan como “refugio” en momentos de incertidumbre, así que habrá mucho más dinero, mucho más barato, con las mismas entidades buscando “clientes” cada vez más escasos, de los cuales, los asociados del Sector Solidario con LIBRANZA Activa resultan un mercado atractivo que podría ser objeto de campañas de compra de cartera.
Situación del Sector Solidario I Semestre 2020 Vs Año 2019
Se tomaron los estados financieros a 6 dígitos publicados por la Supersolidaria en su página WEB para calcular los indicadores comparativos de las Cooperativas de ahorro y crédito y los fondos de empleados por nivel de supervisión, descartando los fondos de empleados de tercer nivel menores a mil millones de activos y los datos extremos que distorsionaban las cifras por comportamientos atípicos de sus resultados llegando a los siguientes indicadores:
Conclusiones
Se midió para cada entidad el respectivo indicador y luego por tipo de entidad el promedio, la mediana[1] y el percentil 90[2]. Comparativamente al cierre del primer semestre se observa que en general en las cooperativas y fondos de empleados de todos los niveles:
El indicador de deterioro de cartera empeoró aún a pesar de las medidas de alivio por lo cual el indicador sin duda está subestimado y revelará su verdadera dimensión en el primer semestre de 2021 cuando concluyan todas las medidas de apoyo y eventualmente a final de año dependiendo de la “disposición” que tengan las entidades de recalificar sus créditos en la evaluación de cartera, práctica o política apenas aplicada con relativa resistencia por parte de las Cooperativas de AyC y que no es de común aplicación en los Fondos.
Debido a lo anterior la cobertura de las provisiones (individual + general / Cartera en mora) se redujo y el gasto por deterioro incrementó su participación en el total de ingresos.
A pesar de lo anterior el nivel de solvencia de las entidades es buena evidenciado en un quebranto patrimonial promedio de 1,5 veces el valor de los aportes y un capital institucional promedio superior a 10 en las Cooperativas y Fondos de Empleados de primer nivel y del 9% en los otros.
La estructura financiera de las entidades ha disminuido los activos financieros generadores de ingresos financieros (cartera, inversiones, fiducias) en relación con el total de aportes, depósitos y obligaciones, pero se mantienen por encima del 100% ($100 pesos de activos financieros productivos por cada $100 pesos de activos financieros y aportes).
El costo de los depósitos no se ha reducido, lo cual muestra que las entidades no han sido igual de efectivas en trasladar las reducciones de la tasa de interés del mercado.
Este menor volumen de cartera y de su rentabilidad, manteniendo el mismo costo de depósitos y una menor rentabilidad de las inversiones, ha conllevado a una menor rentabilidad sobre aportes que anualizada se reduce prácticamente a la mitad en el primer semestre de 2020 y podría empeorar en el segundo. Como hecho positivo la suficiencia de margen y la participación de los gastos de personal y generales (sin gastos varios 511095[3]) se mantiene estable.
La cartera pierde participación en el total de activos debido a que en general presentan decrecimientos importantes generando un incremento de la liquidez en función de los depósitos y un incremento de la participación de las captaciones frente a la cartera, pues contrario a lo que pasa con ésta, los depósitos y aportes continúan creciendo con muy buena dinámica con lo cual el endeudamiento bancario también se reduce.
La rentabilidad de la cartera se reduce levemente, probablemente como resultado de las medidas de alivio y es de esperar que a futuro siga reduciéndose como estrategia para recuperar el crecimiento de la cartera y hacer frente a un mercado más competido con la Banca que tiene menos “clientes” potenciales, las mismas instituciones interesadas en prestar y una gran cantidad de liquidez a bajas tasas que buscarán refugio en la cartera de libranzas y de la vivienda ante los riesgos del crédito comercial y el microcrédito:
Cálculos propios con datos abiertos de estados financieros publicados por la Supersolidaria en su página web www.supersolidaria.gov.co[6]
Tasas de Interés del Mercado Financiero
Tasas de interés CDT Superfinanciera agosto 21 de 2020[4]
Como puede observarse en el anterior cuadro, los CDT de las entidades más grandes del sistema financiero oscilan alrededor del 3% efectivo anual, mientras los bancos más pequeños, Cooperativas Financieras y compañías de financiamiento comercial ofrecen tasas alrededor del 5%.
Las tasas de interés del Sector Solidario a junio de 2020 son comparativamente más elevadas que la ofrecida en los bancos más grandes y similar a la ofrecida por las demás entidades vigiladas por Superfinanciera.
Tasas de interés ACTIVAS del Sistema Financiero[1]
La reducción en los costos del apalancamiento está trasladándose de manera lenta pero segura a las tasas de colocación, donde los próximos dos años veremos una fuerte competencia por los mercados de consumo, vivienda y en especial libranza:
Tasas consumo sin tarjetas de crédito al 14 de agosto de 2020
En la semana que terminó el 14 de agosto de 2020 las tasas de crédito de libranza muestran especialmente que los principales jugadores del mercado prestan a tasas que están por debajo del 1% mes vencido y los desembolsos en promedio de casi $40 millones hacen pensar que son compras de cartera (cifras en miles de pesos)[5]:
Esa misma semana las tasas de crédito de Vivienda muestran que pocas entidades prestan para construcción, pero en compra de NO VIS las tasas antes de subsidio de interés descienden por debajo del 10% efectivo anual:
[1] MEDIANA: El dato que está en la mitad, así que la mitad está de ese punto hacia arriba y la otra mitad está de allí hacia abajo.
[2]PERCENTIL 90:90 de cada 100 datos está de ese nivel hacia abajo y 10 de allí para arriba.
[3]En esta cuenta 511095 frecuentemente las entidades contabilizan provisiones de fondos sociales o gastos de actividades, regalos, beneficios y atenciones a asociados que distorsionan los indicadores de margen, rentabilidad y eficiencia operacional por lo que la Supersolidaria debería volver a crear las cuentas existentes anteriormente para los Fondos Sociales en el grupo de la 5230.
EXPERIENCIAS PROCESOS DE INTERVENCIÓN ENTIDADES DEL SECTOR SOLIDARIO
Martiniano Barona
MARCO CONCEPTUAL DEL CONVERSATORIO
Los conceptos aquí emitidos corresponden a mis experiencias como agente especial y liquidador en entidades solidarias – bancos y empresas del sector real, donde he actuado en representación de la Superfinanciera (Fogafin) – Supersolidaria (Fogacoop) y como consultor profesional.
Dado que en las primeras he actuado como juez natural de los procesos del estado, se omiten referencias en particular de las empresas intervenidas y de las personas que estuvieron vinculadas en estos procesos.
En este escenario, el conversatorio no aborda de manera especifica las leyes – normas – decretos y circulares de las superintendencias, ni el marco legal de desarrollo de los procesos de intervención.
El propósito es generar una reflexión al interior de nuestras organizaciones, con los elementos que tratare de compartirles y que constituyen vivencias, en entidades que se han consolidado y que por diversas razones, frustraron no solo su permanencia en el mercado, sino que afectaron sus bases sociales y la credibilidad en el modelo solidario.
Es indudable que el sector solidario ha madurado y estas contingencias han permitido que los organismos de control y los cuadros directivos de las entidades, tengan hoy un comportamiento más técnico y reflexivo acerca de la planeación estratégica y prácticas de buen gobierno corporativo en sus organizaciones.
No obstante, el ejercicio en este conversatorio, nos puede llevar a revisar prácticas de buen gobierno y procesos en los cuales siempre será posible mejorar.
PERFIL DE LAS INTERVENIDAS I
Entidades que específicamente en el sector solidario, tenían en promedio una trayectoria de 30 años. No hubo ningún caso de intervención, de un empeño solidario a nivel de cooperativa – precooperativa – fondo o mutual, en sus primeros años de existencia. En la banca, era una organización regional de casi 20 años, con mucha credibilidad en el valle del cauca
Fue evidente en cifras su crecimiento en el tiempo y la aparente consolidación en su estructura tanto administrativa como financiera. Eran empresas con activos totales superiores a los $20.000mm y hasta los $120.000.
En este sentido, tenían una credibilidad como líderes en el sector solidario y sus dirigentes gozaban de una excelente reputación derivada de su amplia participación en todos los foros y organizaciones regionales cooperativas.
Las entidades intervenidas presentaron poca renovación en sus cuadros directivos – que no se reflejó en una acumulación positiva de experiencia y conocimiento- sino que por el contrario, fortalecieron las malas prácticas de gobierno.
Sus programas de capacitación a directivos y asociados eran precarios y con ello, sus decisiones en muchos casos desbordaban el cumplimiento normativo y estatutario.
Además del poco conocimiento del modelo solidario, había una restringida participación de los asociados en la formulación e implementación de los planes concebidos como estratégicos. Los comités eran integrados casi siempre por unos cuantos asociados, con resultados de poco seguimiento y productividad.
En general presentaron multiactividad y basaron en ello, su aparente fortalecimiento abordando unidades de negocio que no conocían y de las cuales hicieron unidad de caja, que no permitía valorar en particular la eficiencia de cada uno.
En este sentido, proyectos de supermercados – vis – estaciones de servicio – colegios – adquisición de activos improductivos – etc. Se estructuraban con muy poca ingeniería al interior de sus consejos de administración y una sesgada información en las asambleas de asociados.
Tras presentaron transformaciones de aporte a ahorro – incluso financieras – sin la debida preparación de sus cuadros directivos – capacitación de su personal y desarrollo adecuado de su parte tecnológica. Desconocieron la responsabilidad que implica acceder al mercado de captación – algunos basaron su crecimiento de captaciones con dineros de dudosa procedencia – No había Ros
REFLEXIONES I
Las entidades deben estar en permanente revisión de sus modelos de planeación estratégica y por sobre todo deben adoptar sin excepciónun código de buen gobierno corporativo que le posibilite a los asociados, directivos, administradores, órganos de control y vigilancia, un instrumento de normativa interna cuya aplicación, mitigue los riesgos inherentes, pero por sobre todo, garantice actuaciones transparentes. En todas el código de ética y buen gobierno existía, pero ni lo conocían ni lo aplicaban.
Existe una falta de conocimiento y comprensión de las obligaciones de carácter legal, roles y responsabilidades en el gobierno corporativo de los órganos de administración, control y vigilancia de las organizaciones del sector solidario. Los planes de capacitación a directivos y asociados eran precarios y no tenían convicción de conocimiento del modelo y formación de líderes.
Escasa participación de la base social en la administración de las organizaciones y el desconocimiento de los asociados de sus derechos y obligaciones.
Ausencia de un enfoque estratégico en la conducción de las organizaciones por parte de los órganos de administración. Si existía el plan estratégico, nunca era debidamente evaluado por los órganos administrativos y/o de control.
Controles internos deficientes. La sola demostración de permanencia en el mercado no es suficiente para garantizar entidades sólidas y transparentes. Las entidades como en los casos referidos, no pueden sobrevivir 30 años, o repetir 30 años su primer año de aprendizaje.
PERFIL DE LAS INTERVENIDAS II
Al efectuar – como correspondía – una revisión a las actas del consejo de administración, era evidente:
La preparación inadecuada de los informes gerenciales.
El desconocimiento de las normas – circulares y estatutos de la entidad, en algo que podríamos resumir en la falta de capacitación de los cuadros directivos.
Empleo del tiempo en discusiones estériles que solo ahondaron divisiones de manejo insostenible para la gerencia. Incluso casos en los que la gerencia tomaba partido ahondando aún más lo irracional del comportamiento administrativo.
Se propiciaban prácticas de formación de grupos entre directivos del consejo y funcionarios, lo cual generaba un ambiente laboral nada propicio para la gerencia. (funcionarios asociados)
Derivado de lo anterior, la esencia de valorar el cumplimiento de los planes estratégicos era precaria.
Las situaciones de orden legal y financiero, no eran en la mayoría de los casos, objeto de informe por parte de la revisoría fiscal. En todas las intervenciones, el cumplimiento de los deberes del revisor fiscal fue ampliamente cuestionado. De nuevo su permanencia por tiempo prolongado, no se convirtió en una fortaleza por el conocimiento de la entidad y sus proyectos, sino por transigir las prácticas de mal gobierno.
El control social se limitaba a presentar unos informes bastante limitados desde el punto de vista de su obligación legal
Empleo del tiempo en discusiones estériles que solo ahondaron divisiones de manejo insostenible para la gerencia. Incluso casos en los que la gerencia tomaba partido ahondando aun mas lo irracional del comportamiento administrativo.
Se propiciaban prácticas de formación de grupos entre directivos del consejo y funcionarios, lo cual generaba un ambiente laboral nada propicio para la gerencia. (funcionarios asociados)
Derivado de lo anterior, la esencia de valorar el cumplimiento de los planes estratégicos era precaria.
Las situaciones de orden legal y financiero, no eran en la mayoría de los casos, objeto de informe por parte de la revisoría fiscal. En todas las intervenciones, el cumplimiento de los deberes del revisor fiscal fue ampliamente cuestionado. De nuevo su permanencia por tiempo prolongado, no se convirtió en una fortaleza por el conocimiento de la entidad y sus proyectos, sino por transigir las prácticas de mal gobierno.
El control social se limitaba a presentar unos informes bastante limitados desde el punto de vista de su obligación legal
La gestión del comité de valoración de cartera, con los antecedentes referidos, era nula como reflejo de los conflictos de interés que desbordaban cualquier comprensión.
No existía personal debidamente capacitado para el manejo de la cartera y por tanto las fases de cobro y recaudo eran cuestionables y la toma de decisiones para la remisión al cobro jurídico estaban comprometidas, no con la pronta recuperación del activo, sino sesgadas a conveniencias de interés particular de directivos y/o funcionarios.
Deficiente auditoria jurídica a los procesos de recuperación de cartera. A los profesionales encargados del cobro jurídico, no se les hacia el debido seguimiento y la presentación de informes era esporádico y un copy and page.
Inadecuada utilización de formatos legales que respaldaran adecuadamente los riesgos crediticios (pagares/cartas de instrucción/garantías hipotecarias y/o prendarias/convenios de libranza etc./seguros etc.) Era notorio, el riesgo jurídico en este sentido.
Existía una violación sistemática de las normas y de los reglamentos de crédito (montos máximos/relación aportes vs crédito/constitución futura de garantías admisibles/valoración del habito de pago (centrales de riesgo) etc.
Cuando se recurrió a líneas para financiar pymes, la ingeniería financiera era menos que básica o no existía, colocando sumas importantes en proyectos que requerían estudios mas juiciosos sobre su posibilidad de mercado; la consolidación en su fase preoperativa; competencia, en fin, todo lo que corresponde – aun a este nivel – a la valoración de un proyecto estructurado y el seguimiento post desembolso no existía.
La revisión objetiva de la planta de personal vinculado, dio en casos específicos como resultado, la necesidad de desvincular el 100% de ellos por incapacidad y/o compromiso en actuaciones dolosas. En todos – como común denominador – hubo necesidad de prescindir de los altos ejecutivos, además de la separación de todos los directivos y revisor fiscal como resultado de la intervención.
El manejo del archivo documental de la institución es precario y en la mayoría de los casos, encomendada esa responsabilidad a firmas sin trayectoria.
REFLEXIONES II
La permanencia en los cargos directivos, que podría ser una fortaleza por la acumulación de conocimiento y experiencia, no se debe convertir en una debilidad institucional. Por supuesto que todo se deriva del manejo ético de cada asociado que haga parte de órganos de administración y control. Hay que valorar, la conveniencia de estatuariamente definir términos de permanencia en los cargos.
En todo caso como lo advierte la S.E.S: “…se deben fijar requisitos rigurosos, tales como educación, capacitación en aspectos cooperativos, análisis financiero, deberes y responsabilidades de los administradores, régimen de inhabilidades e incompatibilidades y demás temas afines….” En cada organización.
El consejo de administración, no debe involucrase en las decisiones gerenciales. Los reparos o criterios que se tengan sobre su desempeño deben tratarse formalmente en el consejo, valorando periódicamente sus informes gerenciales y sus resultados, con un enfoque hacia el cumplimiento de metas de manera periódica, como del cumplimiento de los objetivos estratégicos acorde con la planificación.
Hoy en día la S.E.S y por supuesto las organizaciones, han atemperado mucho los sistemas de administración de riesgo – que no resultan infalibles, menos en las condiciones actuales de emergencia sanitaria – por ello, conviene efectuar una revisión permanente que atempere los niveles de riesgo y los inherentes cuenten con políticas que procuren tener unos residuales “normales”.
Se deben afinar los procesos y procedimientos de enganche del personal y revisión de los vinculados. Esto que ahora constituye una herramienta de común ocurrencia, no fue tenida en cuenta en los procesos referidos. El país se debate en un lamentable escenario de pérdida de valores y confianza y volverse proclive a generar actuaciones dolosas es un escenario posible. Esta política de revisión periódica de las hojas de vida de nuestros funcionarios, jamas puede reñir con el principio de la credibilidad y la buena fe.
Es sano adelantar una revisión de todos los formatos utilizados por la entidad y que soporten no solo las decisiones sino la seguridad jurídica de los mismos. Las actualizaciones de avalúos – certificados de cámara de comercio– certificados de tradición ( valorar casos en los que se efectúen anotaciones por medidas cautelares), convenios etc. Formatos de pagares – cartas de instrucción – libranzas / garantías etc.
Debe procurarse mantener por parte de la asamblea, revisorías fiscales proactivas y con una clara demostración de capacidad, trayectoria e idoneidad. Mas allá de su gestión fiscalizadora, este tipo de firmas y/o funcionarios – con absoluta independencia – son claves en cualquier organización y complementan la labor de gestión gerencial con alertas tempranas.
Ese mismo perfil debe tener el oficial de cumplimiento en nuestras organizaciones, que sin duda ha evolucionado y deja de ser el funcionario “decorativo” para cumplir con un requisito, para convertirse como debe ser, en uno de alta gerencia, capaz de contribuir con su experiencia, en que los riesgos no solo del laft, puedan advertirse en la organización a tiempo.
Se debe propender por un programa de permanente capacitación a todo nivel (asociados- directivos y funcionarios) que nos garantice los más altos niveles de información y las mejores practicas y procedimientos.
La información en cualquier institución constituye un activo valioso y de singular importancia. Por ello, el archivo debe ser materia de especial cuidado y debe tener una asignación presupuestal que permita a la gerencia contar con un aliado estratégico idóneo – manejado en lo posible fuera de nuestras instalaciones.
Podríamos hacer múltiples reflexiones de los comunes denominadores para caracterizar a las empresas que tuvieron como medida cautelar la toma de posesión sus bienes haberes y negocios por parte de la S.E.S, pero hay uno que se debe resaltar no existían buenas prácticas de gobierno corporativo y muchos de sus directivos están comprometidos en actuaciones dolosas. Así no funciona ningún modelo ni empresa.
