El desastre nacional declarado mediante el Decreto 1171 del 11 de agosto de 2026 plantea un reto para las cooperativas, fondos de empleados y demás organizaciones solidarias: apoyar a los asociados afectados sin comprometer la estabilidad financiera y operativa de la entidad.
La Circular Externa 102 de 2026 exige tomar medidas que van mucho más allá de modificar créditos. La afectación puede reflejarse en la capacidad de pago de los asociados, los recaudos por libranza, los retiros de ahorros, la liquidez y la continuidad de los servicios.
Por eso, la respuesta debe gestionarse desde varios frentes:
SARC: identificar la cartera de los afectados y hacer seguimiento a su capacidad de pago.
SARL: medir el efecto de menores recaudos, mayores retiros y posibles nuevos desembolsos.
SARO: evaluar afectaciones en oficinas, empleados, tecnología, comunicaciones y proveedores.
Primero, identificar a los afectados
La entidad debe comenzar por construir un inventario de asociados y deudores afectados.
No basta con saber quién vive en una zona afectada. Es necesario conocer el impacto real: daños materiales, pérdida o reducción de ingresos, afectación del empleador, dificultades con la libranza, desplazamiento o necesidad de utilizar ahorros y aportes para enfrentar la emergencia.
Con esta información podrá establecerse cuántas personas están afectadas, cuánto representan dentro de la cartera y qué impacto pueden generar sobre la liquidez.
Los riesgos pueden cambiar rápidamente
Un asociado que venía pagando normalmente puede presentar dificultades como consecuencia directa del desastre. Por eso es recomendable crear una cohorte especial de seguimiento para identificar oportunamente cambios en el comportamiento de la cartera.
Al mismo tiempo, pueden presentarse menores recaudos y mayores retiros de ahorros. Incluso algunas empresas pagadoras podrían retrasar las libranzas.
La entidad debe analizar estos efectos antes de definir alivios o nuevas líneas de crédito.
De la solidaridad a la gestión
La Circular 102 no debe manejarse únicamente como un asunto de cartera. Debe llevarse al cuadro de gestión, con responsables, fechas, indicadores y evidencias. La pregunta no es solamente: ¿Cómo podemos ayudar? También debemos preguntarnos: ¿Quién realmente necesita la ayuda? ¿Qué podemos ofrecer responsablemente? ¿Qué impacto tendrá sobre la organización? ¿Cómo vamos a hacer seguimiento?
La solidaridad es parte de la esencia del sector. Gestionarla adecuadamente permite ayudar al asociado y, al mismo tiempo, proteger la sostenibilidad de la organización.
y tu endidad ya hizo este diagnostico?
☐ Se definió la aplicabilidad de la Circular 102.
☐ Se identificaron y registraron los afectados.
☐ Se aprobó el reglamento para reconocimiento y modificación de créditos.
☐ Se habilitaron canales de solicitud y atención.
☐ Se creó la cohorte de seguimiento de cartera.
☐ Se evaluó el impacto sobre la liquidez.
☐ Se revisó la continuidad operativa y los canales alternos.
☐ Se verificaron los procesos ejecutivos potencialmente elegibles.
☐ Se mantuvieron los controles SARLAFT.
☐ Se validó el calendario de reportes y se conservaron los radicados.
☐ Se presentó seguimiento a los órganos de administración y control.
El informe semestral del Oficial de Cumplimiento no debería entenderse únicamente como una obligación documental. Aunque la Circular Básica Jurídica establece los contenidos mínimos que debe presentar ante la Junta Directiva o el Consejo de Administración, su verdadero valor está en la capacidad de conectar la gestión del riesgo con las decisiones de toda la organización.
Un informe bien construido permite articular al Oficial de Cumplimiento con el Comité de Riesgos, la Gerencia, el órgano de administración y las áreas operativas. No se trata simplemente de describir las actividades realizadas durante seis meses, sino de mostrar qué resultados se obtuvieron, qué controles funcionaron, qué fallas fueron identificadas y cuáles acciones deben ejecutarse en el siguiente periodo.
Los siete aspectos mínimos son el punto de partida
El informe debe desarrollar, como mínimo, los siete asuntos establecidos en la Circular Básica Jurídica, Título V, Capítulo XVII:
Las políticas y programas desarrollados y sus resultados; el cumplimiento de los reportes enviados a las autoridades; la actualización de la información y los avances en los perfiles de riesgo; la efectividad de los mecanismos e instrumentos de control; los incumplimientos y las órdenes impartidas; los correctivos y propuestas de mejora; y la evolución del riesgo residual por factor y de forma consolidada.
Sin embargo, cumplir no significa utilizar estos asuntos únicamente como títulos. Cada uno debe estar acompañado de cifras, soportes, análisis y conclusiones que le permitan al órgano de administración comprender el estado real del SARLAFT.
El Oficial de Cumplimiento conecta riesgo, gestión y decisiones
La labor del Oficial de Cumplimiento es estratégica porque conecta diferentes niveles de la organización. Desde su gestión se diseñan y revisan los procesos de debida diligencia, se evalúan las señales de alerta, se controla la presentación de los reportes a la UIAF, se analiza la actualización de la información y se determinan los perfiles de riesgo de asociados, clientes, productos, canales y jurisdicciones.
Además, su trabajo debe estar alineado con la realidad de la organización y con la experiencia del asociado. Los formularios y procedimientos de vinculación no deberían ser innecesariamente complejos o contrarios a la forma como hoy se relacionan las personas con las entidades.
La virtualidad, la simplificación de trámites y la facilidad para actualizar información también forman parte de una gestión adecuada del riesgo, siempre que se conserven los controles y la trazabilidad requeridos.
La matriz de riesgos debe ser el punto de partida
Una de las mejores herramientas para estructurar el informe es la matriz de riesgos. Desde allí pueden identificarse los eventos de riesgo, valorar su probabilidad e impacto, revisar los controles existentes y determinar el riesgo residual. Este análisis permite establecer las políticas, programas, procedimientos y actividades que realmente necesita la organización.
La matriz también facilita la definición de medidas de contingencia. Por ejemplo, debe quedar establecido qué ocurrirá con la preparación y presentación de los reportes a la UIAF cuando el Oficial de Cumplimiento no se encuentre disponible, quién asumirá la responsabilidad y cómo se garantizará la continuidad del proceso.
De igual forma, la matriz permite orientar el monitoreo, la evaluación de los controles, la actualización de datos, la determinación de perfiles de riesgo y el seguimiento a los incumplimientos identificados. La relación debería ser clara:
La matriz identifica las necesidades. El informe presenta los resultados. El órgano de administración imparte instrucciones. El plan de trabajo ejecuta las mejoras.
No basta con relacionar actividades
Uno de los errores más frecuentes es presentar informes vagos y generales. Se mencionan capacitaciones, consultas en listas, reportes enviados y actividades de monitoreo, pero no se incluyen cifras, resultados, detalles ni evidencias suficientes. Tampoco se establecen planes concretos frente a las situaciones encontradas.
No basta con afirmar que se realizaron consultas en listas. Es necesario indicar cuántas se efectuaron, qué coincidencias se encontraron y cómo fueron analizadas. No basta con señalar que se actualizaron datos. Debe mostrarse el porcentaje alcanzado, los casos pendientes y las acciones que se desarrollarán para cumplir la meta.
Tampoco es suficiente afirmar que los controles son efectivos. El informe debe indicar cuáles fueron evaluados, qué pruebas se realizaron, qué resultado se obtuvo y qué ajustes se requieren. Un buen informe debe ser claro, concreto y soportado. Debe mostrar lo que se logró, no solamente lo que se hizo.
Del informe debe surgir el plan de trabajo
El informe semestral debe convertirse en la base del trabajo del siguiente periodo. A partir de sus resultados pueden definirse las actividades que debe ejecutar el Oficial de Cumplimiento, las instrucciones que debe atender la Gerencia y los compromisos que deben asumir las áreas de la organización.
Cada hallazgo debería traducirse en una acción con responsable, fecha, indicador y evidencia esperada. Si existen debilidades en la actualización de datos, debe definirse una meta y un cronograma. Si las señales de alerta requieren ajustes, deben revisarse sus parámetros. Si se detectan fallas en la ejecución de un control, debe establecerse el correctivo y la forma como se verificará su cumplimiento.
De esta manera, el informe deja de ser un documento de cierre y se convierte en una herramienta para organizar la gestión futura. Incluso quienes ya presentaron su informe pueden revisarlo y utilizarlo para construir el plan del segundo semestre. La presentación ante la Junta o el Consejo no debería significar que el documento quedó archivado. Por el contrario, debe iniciar el seguimiento a las instrucciones y decisiones adoptadas.
Una labor que protege y genera valor
La gestión del Oficial de Cumplimiento contribuye a prevenir riesgos legales, operativos, reputacionales y de contagio. Estos riesgos pueden afectar seriamente la confianza, la operación y la viabilidad de una organización. Por eso, su labor no es secundaria ni se limita a cumplir fechas de reporte. El Oficial de Cumplimiento es un eje estratégico que ayuda a proteger la entidad, fortalecer sus procesos y orientar mejores decisiones en el corto, mediano y largo plazo. El informe semestral es una de las principales herramientas para demostrar esa gestión.
Seminario taller
El próximo 29 de julio, a las 8:00 a. m., realizaremos el seminario taller sobre la elaboración del informe del Oficial de Cumplimiento.
Será un espacio práctico para aprender a desarrollar los contenidos mínimos, presentar cifras y evidencias, evaluar el riesgo residual y convertir el informe en el plan de trabajo del siguiente periodo.
Quienes ya presentaron el informe podrán revisar si quedó correctamente estructurado. Quienes aún lo están preparando podrán construirlo con una metodología clara y herramientas que fortalezcan su gestión.
Un buen informe no solo demuestra lo realizado: orienta las decisiones y define lo que sigue.
SARLAFT · Informe del Oficial de Cumplimiento · Sector Solidario
Un buen informe no dice que «el sistema funcionó adecuadamente»: lo demuestra.
Trabajaste seis meses. El reto es convertir todo ese trabajo en un documento que muestre qué se hizo, qué resultó, qué falló, cómo evolucionó el riesgo y qué decisiones debe tomar el órgano de administración para el siguiente semestre.
Llega el cierre del semestre y aparece la misma preocupación: hay que presentar el informe del Oficial de Cumplimiento ante la Junta o el Consejo, pero la información sigue dispersa entre actas, reportes UIAF, consultas en listas, alertas, capacitaciones y bases de datos.
Como Oficial, sabes que se trabajó durante seis meses. El problema es cómo convertir ese esfuerzo en un documento que no se limite a decir «se realizaron las actividades programadas» o «el sistema operó adecuadamente». Veamos qué debe contener y qué metodología permite lograrlo.
Los contenidos mínimos deben mostrar resultados
El informe debe desarrollar, como mínimo: las políticas y programas ejecutados, el cumplimiento de los reportes a las autoridades, la actualización de la información, los avances en los perfiles de riesgo, la efectividad de los controles, los incumplimientos identificados, los correctivos adoptados y la evolución del riesgo residual.
El error más común
Usar esos temas solo como títulos y llenarlos con frases generales: «cumplimiento sin novedades», «el sistema operó adecuadamente», «no se identificaron debilidades materiales».
Estas conclusiones deben estar acompañadas de cifras, hallazgos, soportes y acciones concretas. De lo contrario, el informe no permite valorar la gestión ni definir prioridades para el siguiente periodo.
La Junta o el Consejo deben tomar decisiones
La obligación no se cumple únicamente entregando el informe o incluyéndolo en el orden del día. El órgano de administración debe analizar su contenido y dejar constancia de las decisiones adoptadas: pronunciarse sobre la evolución del riesgo residual, la efectividad de los controles, las fallas encontradas, los correctivos propuestos y los recursos necesarios para fortalecer el sistema.
No hay sistema perfecto: siempre hay algo por mejorar. Por eso el órgano también debe impartir instrucciones a la Gerencia, asignar responsables y definir fechas de seguimiento. Así, el acta deja de ser una simple constancia de recibido y se convierte en evidencia de la participación del órgano de administración en la gestión del SARLAFT.
La matriz de riesgos debe orientar el trabajo
Una de las mejores formas de demostrar la gestión con casos y eventos concretos —y de proyectar el siguiente semestre— es usar la matriz de riesgos como eje metodológico. La matriz permite identificar los eventos de riesgo, valorar su probabilidad e impacto, revisar los controles existentes y determinar el riesgo residual. A partir de ese análisis deben definirse las actividades que realmente necesita la organización.
La relación debería ser clara y continua
La matrizidentifica las necesidades
El informepresenta los resultados
La Junta / Consejoimparte instrucciones
El plan de trabajoejecuta las mejoras
Cuando esta relación no existe, el informe termina siendo una recopilación de capacitaciones, consultas en listas y reportes enviados, sin explicar qué riesgo se buscaba controlar ni cuál fue el resultado obtenido.
De la matriz deben surgir los ajustes del sistema
Si la matriz evidencia debilidades en el conocimiento del asociado, el plan del siguiente semestre debe fortalecer la debida diligencia, la actualización de información y los perfiles de riesgo.
Si hay fallas en el monitoreo transaccional, habrá que revisar las señales de alerta, los parámetros, los responsables y los tiempos de análisis.
Si se detectan deficiencias en la ejecución de los controles, deben ajustarse los procedimientos, capacitar a los responsables y establecer pruebas que verifiquen su cumplimiento.
Así, las políticas y procedimientos no se actualizan solo por cambios normativos, sino también como respuesta a los riesgos y fallas identificados en la operación.
Los reportes y la actualización de datos requieren trazabilidad
El informe debe mostrar cómo se prepararon, validaron, revisaron, presentaron y soportaron los reportes a la UIAF. No basta con afirmar que fueron enviados: debe verificarse si la información estaba completa, si hubo errores, quién elaboró y revisó los archivos, cuándo se cargaron y dónde se conservan los certificados y soportes.
La actualización de información también debe manejarse mediante un plan concreto. El informe debe indicar cuántos asociados tienen datos vigentes, cuántos están pendientes y cuáles requieren atención prioritaria por su nivel de riesgo o por presentar operaciones que no corresponden con su perfil.
La Junta o el Consejo debe conocer el porcentaje actual de actualización, aprobar una meta para el siguiente semestre y solicitar a la Gerencia los recursos necesarios para cumplirla.
Los controles y el monitoreo deben generar decisiones
Las señales de alerta, la segmentación, las consultas en listas, los formularios y las herramientas tecnológicas no deben evaluarse únicamente por su existencia. Hay que comprobar si están bien diseñados, se ejecutan oportunamente, dejan evidencia y realmente reducen el riesgo.
El reporte de monitoreo debe consolidar las operaciones analizadas, las alertas generadas, los casos justificados, las operaciones inusuales, los posibles fraccionamientos y las decisiones adoptadas por el Oficial de Cumplimiento. Y estos resultados deben compararse con el semestre anterior para determinar si aumentaron las señales de alerta, aparecieron nuevos comportamientos o deben ajustarse los controles.
El informe debe terminar con un plan de trabajo
El informe del primer semestre debería cerrar con un plan que integre las decisiones de la Junta o el Consejo, las instrucciones impartidas a la Gerencia y las actividades del Oficial de Cumplimiento: actualización de la matriz, revisión de políticas y procedimientos, cronograma de reportes a la UIAF, actualización de datos, evaluación de controles, auditorías, fortalecimiento del monitoreo y seguimiento a los correctivos.
Cada acción del plan debe tener cuatro atributos que la hagan verificable:
ResponsableFecha de cumplimientoIndicadorEvidencia esperada
Un buen informe cumple tres funciones
Cuando se estructura así, el informe deja de ser un requisito formal y se convierte en una herramienta de dirección y mejora continua del SARLAFT.
1
Demostrar la gestión realizada
Con cifras, hallazgos, soportes y casos concretos, no con generalidades.
2
Mostrar la evolución del riesgo
Comparando el riesgo residual actual con el semestre anterior, por factor y consolidado.
3
Definir las acciones del periodo
Qué se mantiene, qué debe corregirse, quién responde y cuándo se verifica.
Ponga a prueba su informe semestral
¿Su informe está listo para la Junta o el Consejo?
Marque cada punto solo cuando la información esté incluida, analizada y soportada.
0 de 10 puntos cumplidos
Marque cada punto que su informe cumple hoy con evidencia.
Acompañamiento especializado
Construyamos un informe que dirija, no que solo cumpla
Diego Betancour Consultores acompaña a los Oficiales de Cumplimiento del sector solidario en la estructuración del informe semestral, el uso de la matriz de riesgos como eje metodológico y la construcción del plan de trabajo que la Junta o el Consejo debe aprobar.
Un buen informe no termina diciendo que el sistema funcionó adecuadamente. Debe indicar qué se mantiene, qué debe corregirse, quién será responsable y cuándo se verificará el resultado.
Bien estructurado, el informe semestral deja de ser un requisito formal y se convierte en una herramienta de dirección del SARLAFT.
Reportes UIAF: ¿estamos seguros de que se están haciendo bien?
Se genera el archivo, se carga en SIREL, se obtiene el comprobante y se da por cumplida la obligación. Pero existe una diferencia importante entre presentar un reporte y poder demostrar que se hizo bien.
UIAF
En muchas organizaciones el proceso parece estar bajo control. Sin embargo, vale la pena hacerse una pregunta incómoda: ¿la información fue correctamente elaborada, validada y soportada?
El problema aparece cuando la organización conserva el archivo final y el comprobante de envío, pero no puede reconstruir con claridad de dónde salió la información, qué validaciones se realizaron, quién intervino en el proceso o qué inconsistencias fueron detectadas y corregidas. Y esa situación puede pasar inadvertida durante meses, hasta que llega una auditoría, una revisión de la Revisoría Fiscal, una visita de supervisión o un requerimiento de una autoridad.
La información reportada sí tiene una utilidad concreta
Las cifras recientes de la UIAF permiten dimensionar la importancia del sistema de reportes.
Fuente: cifras difundidas por la UIAF.
Entre enero y septiembre de 2025, la Unidad difundió 270 productos de inteligencia financiera: 147 fueron de apoyo judicial a la Fiscalía General de la Nación y la Corte Suprema de Justicia, y otros 123 se dirigieron a receptores autorizados. El valor estimado de las operaciones comprendidas en esos análisis fue de aproximadamente $44,53 billones.
Estas cifras no significan que cada reporte presentado genere automáticamente una investigación. Sí muestran, sin embargo, que la información suministrada por los sujetos obligados forma parte de un sistema real de análisis financiero y puede contribuir a procesos de mayor alcance. La calidad de la información importa.
Además, la UIAF informó que entre agosto de 2022 y septiembre de 2025 había difundido 999 productos de inteligencia financiera. A julio de 2025 ya eran 936, frente a 527 producidos entre agosto de 2018 y julio de 2022.
Fuente: cifras difundidas por la UIAF.
El mensaje para las organizaciones es sencillo: reportar no debería convertirse en una actividad mecánica.
En el sector solidario no todos tienen las mismas obligaciones
Las organizaciones vigiladas por la Superintendencia de la Economía Solidaria cuentan con un régimen específico de reportes. Según la actividad que desarrollen, el nivel de supervisión y las características de sus productos y operaciones, la frecuencia de los reportes varía. La UIAF diferencia las obligaciones de las organizaciones que ejercen actividad financiera de aquellas que no la ejercen, con sus periodicidades. Para 2026, mantiene publicados los calendarios y anexos técnicos.
La primera pregunta no debería ser «¿ya presentamos lo mismo que el año pasado?»
¿Tenemos claramente identificado qué nos aplica hoy, con qué periodicidad y bajo qué condiciones?
Presentar no siempre significa presentar bien
Un elemento clave del SARLAFT es la adecuada gestión de sus mecanismos: la forma en que administramos las fuentes de información —documentos físicos, aplicativos, sistemas y bases de datos—. De allí nace la información con la que construimos los instrumentos del sistema y desarrollamos la consolidación de operaciones, la segmentación, la identificación de señales de alerta y el monitoreo.
Probablemente ningún reporte será perfecto, pero sí debemos tener un nivel razonable de seguridad para afirmar que la información fue bien construida, validada y soportada. Si hoy revisáramos a fondo las pruebas, soportes y trazabilidad de los reportes que muchas organizaciones presentan, podríamos encontrar debilidades importantes. Y las implicaciones no serían únicamente frente a la UIAF o la Superintendencia: la información reportada puede convertirse en insumo de inteligencia financiera y, eventualmente, apoyar el trabajo de las autoridades y del sistema judicial colombiano.
El verdadero reto
No es presentar un archivo dentro del plazo. Es poder demostrar que la información es confiable, que fue validada y que existe trazabilidad sobre su elaboración.
¿Qué debería revisar la Gerencia?
Para la Gerencia, los reportes UIAF no deberían verse como una responsabilidad exclusivamente operativa del Oficial de Cumplimiento, ni generar tranquilidad solo por tener el certificado. La información reportada depende de procesos, sistemas, personas y controles que pertenecen a toda la organización. La Gerencia debería poder responder:
¿Contamos con información confiable?
¿Los responsables saben qué deben entregar y cuándo?
¿Existen herramientas suficientes para consolidar y validar los datos?
¿Se corrigen oportunamente las inconsistencias detectadas?
¿Podríamos explicar el proceso ante una revisión?
El verdadero respaldo al Oficial de Cumplimiento no consiste solo en aprobar un manual: también implica asegurar que existan los recursos, la información y los mecanismos para que el sistema funcione.
¿Qué debería poder demostrar el Oficial de Cumplimiento?
El Oficial de Cumplimiento debería poder reconstruir el proceso completo, no solo mostrar el comprobante. La secuencia debería ser clara:
La trazabilidad completa del reporte
Fuente de información
Preparación
Validación
Revisión
Presentación
Evidencia
Y para cada etapa deberían poder responderse preguntas básicas:
¿De dónde salió la información y qué periodo comprende?
¿Qué validaciones se realizaron?
¿Se encontraron diferencias o inconsistencias? ¿Cómo fueron corregidas?
¿Quién elaboró y quién revisó?
¿Cuándo se presentó y qué soporte quedó del envío?
Cuando estas respuestas no existen o dependen únicamente de la memoria de una persona, la trazabilidad es débil.
¿Qué debería revisar la Revisoría Fiscal?
La revisión tampoco debería limitarse a confirmar que existe un comprobante de SIREL. Ese comprobante demuestra que algo fue enviado; no necesariamente que el proceso previo fue adecuado. Una revisión razonable debería considerar, entre otros aspectos:
Si el reporte realmente aplicaba y si se presentó oportunamente.
Si la información utilizada era íntegra y si existieron validaciones.
Si quedaron soportes y puede reconstruirse quién elaboró y revisó.
Si las diferencias detectadas fueron explicadas y corregidas.
La pregunta de fondo para la Revisoría Fiscal
¿Existe evidencia suficiente para concluir razonablemente que el proceso de reporte funciona y que sus resultados son confiables?
Cinco controles que vale la pena revisar hoy
No se necesita esperar una visita para hacer una evaluación sencilla. Toda organización debería verificar al menos estos cinco puntos:
1
Matriz de reportes aplicables
Debe estar claramente definido qué reportes aplican, a quiénes, con qué periodicidad y bajo qué anexo técnico.
2
Cronograma actualizado
Las fechas no deberían depender de recordatorios personales ni de lo que se hizo el año anterior.
3
Checklist previo al envío
Antes de presentar, revisar integridad, duplicidades, consistencia, periodos, valores y concordancia con las fuentes.
4
Evidencia de elaboración y revisión
Identificar quién preparó, quién revisó, qué observaciones surgieron y cómo fueron resueltas.
5
Archivo organizado de soportes
Poder recuperar rápidamente el reporte, sus fuentes, validaciones, documentos de trabajo y la constancia del envío.
Autodiagnóstico
¿Podría su organización demostrar que reporta bien?
Marque los controles que hoy podría demostrar con evidencia, no solo de memoria.
0 de 5 controles demostrables
Marque los controles que hoy podría soportar con evidencia.
Seminario práctico
Reportes UIAF e informes internos del SARLAFT
Revisaremos cómo fortalecer la elaboración y validación de los reportes, la documentación de operaciones inusuales y sospechosas, los soportes del proceso y la atención de solicitudes de información de las autoridades competentes.
Presentar el reporte es solo el comienzo. El verdadero reto está en poder demostrar que la información fue correctamente elaborada, validada, revisada, presentada y soportada.
Lo importante no es solo presentar: es estar seguros de que se está haciendo bien.
En las entidades del sector solidario, los Comités de Riesgos no deberían existir solo para cumplir una exigencia formal. Su verdadero valor está en convertirse en un espacio técnico de análisis, seguimiento y recomendación para apoyar a la Junta Directiva o al Consejo de Administración en la gestión de los riesgos.
De acuerdo con el guion del video, estos comités aparecieron en el año 2021 con la expedición de la nueva versión de la Circular Básica Contable y Financiera. Allí se establece que deben estar conformados, como mínimo, por tres integrantes: un miembro de la Junta Directiva o del Consejo de Administración, quien debe actuar como presidente; la persona encargada de riesgos de la entidad; y los demás integrantes que la organización defina.
¿Cuál es el rol del Comité de Riesgos?
El Comité de Riesgos tiene un papel esencialmente asesor. Su función principal es recomendar a la Junta Directiva o al Consejo de Administración las metodologías, instrumentos y mecanismos que la entidad debe adoptar para gestionar adecuadamente sus riesgos.
Esto implica apoyar el proceso de administración de riesgos en sus diferentes etapas:
Identificar los riesgos a los que está expuesta la entidad.
Evaluar el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los eventos de riesgo.
Recomendar mecanismos de medición, monitoreo y control.
Hacer seguimiento a los riesgos.
Formular recomendaciones a la Junta Directiva o al Consejo de Administración.
En ese sentido, el comité no reemplaza a los órganos de administración, pero sí debe servir como un apoyo técnico para que las decisiones se tomen con mayor información, evidencia y criterio preventivo.
El SIAR no es igual para todas las entidades
Uno de los aspectos más importantes que deben comprender los integrantes del Comité de Riesgos es que el Sistema Integral de Administración de Riesgos —SIAR— no aplica de la misma manera para todas las organizaciones.
El alcance depende del tipo de entidad y de los sistemas particulares que le resulten aplicables.
Por ejemplo, todas las entidades que otorgan créditos u operaciones de mutuo deben implementar el SARC. Sin embargo, el SARC no opera exactamente igual en todas las entidades, porque algunas deben aplicar metodologías más completas y otras tienen un alcance diferente.
También ocurre con el riesgo de liquidez. Las entidades que captan ahorros deben medir la brecha de liquidez y el IRL, pero no todas tienen que hacerlo mensualmente ni con el mismo nivel de detalle. En el guion se menciona, además, que solo ciertos fondos de empleados de categoría plena deben implementar de forma completa algunos componentes del riesgo de liquidez.
En cuanto al riesgo de mercado y el riesgo operativo, el video señala que existen obligaciones específicas para las cooperativas con actividad financiera. Sin embargo, esto no significa que las demás entidades no estén expuestas a esos riesgos. Por eso, el comité debe entender muy bien qué aplica, qué no aplica y qué riesgos deben ser monitoreados según la realidad de cada organización.
La responsabilidad no debe recaer solo en el encargado de riesgos
En muchas entidades, la persona encargada de riesgos termina asumiendo casi toda la carga operativa del comité. Es quien propone metodologías, organiza reuniones, prepara informes, orienta la discusión, levanta actas y, en muchos casos, también ejerce funciones relacionadas con cumplimiento.
El problema es que no siempre los demás integrantes del Comité de Riesgos tienen la misma formación técnica. Algunos miembros provienen de la Junta Directiva, del Consejo de Administración o de otros espacios de la organización, pero no necesariamente cuentan con experiencia o conocimiento especializado en riesgos.
Por eso es necesario fortalecer la preparación del comité. El objetivo no es quitarle liderazgo al encargado de riesgos, sino lograr que los demás integrantes tengan herramientas suficientes para aportar, opinar, recomendar y participar activamente en las decisiones relacionadas con el SIAR.
Reuniones mensuales, actas y monitoreo permanente
El Comité de Riesgos debe reunirse mensualmente, monitorear los riesgos y dejar evidencia de su gestión mediante actas. Además, los informes correspondientes deben presentarse a la Junta Directiva o al Consejo de Administración, de forma semestral o anual, según corresponda.
Dentro de sus actividades de seguimiento, el comité debe revisar la evaluación de cartera, monitorear la cartera y conocer los eventos de riesgo que puedan afectar a la entidad.
Entre los eventos que deben informarse al comité se encuentran:
Riesgo operativo.
Fraudes.
Ataques informáticos.
Destrucción de activos.
Incumplimiento de límites.
Violaciones al código de conducta.
Hechos externos.
Demandas.
Informes de revisoría fiscal.
Requerimientos de autoridades competentes, como la DIAN o la Supersolidaria.
El guion plantea incluso que el Comité de Riesgos podría analizar primero los informes de revisoría fiscal y sus recomendaciones, con el fin de orientar a la Junta Directiva o al Consejo de Administración sobre las medidas que deberían adoptarse para corregir observaciones o glosas.
Un comité clave para la cultura de riesgos
Cuando el Comité de Riesgos funciona correctamente, puede aportar de manera significativa a la cultura de prevención, al fortalecimiento del control interno y a la toma de decisiones oportunas.
Su papel se vuelve especialmente relevante porque las organizaciones deben monitorear permanentemente lo que ocurre a su alrededor. Cambios en la legislación, variaciones en las tasas de interés, condiciones adversas del mercado o nuevos eventos de riesgo pueden afectar la estabilidad de la entidad.
Por eso, el comité no debe limitarse a recibir informes. Debe analizarlos, discutirlos, formular recomendaciones y ayudar a que la organización se anticipe a los impactos negativos.
Fortalecer los Comités de Riesgos es una necesidad para las entidades del sector solidario.
Un comité preparado entiende su rol, conoce sus responsabilidades, revisa los riesgos de manera periódica, documenta sus sesiones, analiza los informes relevantes y apoya a la Junta Directiva o al Consejo de Administración en la toma de decisiones.
En últimas, el Comité de Riesgos puede convertirse en un verdadero aliado de la entidad para fortalecer el SIAR, mejorar el control interno, prevenir situaciones críticas y promover una gestión más técnica, documentada y oportuna.
