Interesante Proyecto Título IV de la Circular Básica Jurídica para comentarios hasta el 28 de Agosto. El año 2021 llegará recargado de novedades con la re expedición total de las dos circulares básicas; La contable y la Jurídica.
EXPERIENCIAS PROCESOS DE INTERVENCIÓN ENTIDADES DEL SECTOR SOLIDARIO
Martiniano Barona
MARCO CONCEPTUAL DEL CONVERSATORIO
Los conceptos aquí emitidos corresponden a mis experiencias como agente especial y liquidador en entidades solidarias – bancos y empresas del sector real, donde he actuado en representación de la Superfinanciera (Fogafin) – Supersolidaria (Fogacoop) y como consultor profesional.
Dado que en las primeras he actuado como juez natural de los procesos del estado, se omiten referencias en particular de las empresas intervenidas y de las personas que estuvieron vinculadas en estos procesos.
En este escenario, el conversatorio no aborda de manera especifica las leyes – normas – decretos y circulares de las superintendencias, ni el marco legal de desarrollo de los procesos de intervención.
El propósito es generar una reflexión al interior de nuestras organizaciones, con los elementos que tratare de compartirles y que constituyen vivencias, en entidades que se han consolidado y que por diversas razones, frustraron no solo su permanencia en el mercado, sino que afectaron sus bases sociales y la credibilidad en el modelo solidario.
Es indudable que el sector solidario ha madurado y estas contingencias han permitido que los organismos de control y los cuadros directivos de las entidades, tengan hoy un comportamiento más técnico y reflexivo acerca de la planeación estratégica y prácticas de buen gobierno corporativo en sus organizaciones.
No obstante, el ejercicio en este conversatorio, nos puede llevar a revisar prácticas de buen gobierno y procesos en los cuales siempre será posible mejorar.
PERFIL DE LAS INTERVENIDAS I
Entidades que específicamente en el sector solidario, tenían en promedio una trayectoria de 30 años. No hubo ningún caso de intervención, de un empeño solidario a nivel de cooperativa – precooperativa – fondo o mutual, en sus primeros años de existencia. En la banca, era una organización regional de casi 20 años, con mucha credibilidad en el valle del cauca
Fue evidente en cifras su crecimiento en el tiempo y la aparente consolidación en su estructura tanto administrativa como financiera. Eran empresas con activos totales superiores a los $20.000mm y hasta los $120.000.
En este sentido, tenían una credibilidad como líderes en el sector solidario y sus dirigentes gozaban de una excelente reputación derivada de su amplia participación en todos los foros y organizaciones regionales cooperativas.
Las entidades intervenidas presentaron poca renovación en sus cuadros directivos – que no se reflejó en una acumulación positiva de experiencia y conocimiento- sino que por el contrario, fortalecieron las malas prácticas de gobierno.
Sus programas de capacitación a directivos y asociados eran precarios y con ello, sus decisiones en muchos casos desbordaban el cumplimiento normativo y estatutario.
Además del poco conocimiento del modelo solidario, había una restringida participación de los asociados en la formulación e implementación de los planes concebidos como estratégicos. Los comités eran integrados casi siempre por unos cuantos asociados, con resultados de poco seguimiento y productividad.
En general presentaron multiactividad y basaron en ello, su aparente fortalecimiento abordando unidades de negocio que no conocían y de las cuales hicieron unidad de caja, que no permitía valorar en particular la eficiencia de cada uno.
En este sentido, proyectos de supermercados – vis – estaciones de servicio – colegios – adquisición de activos improductivos – etc. Se estructuraban con muy poca ingeniería al interior de sus consejos de administración y una sesgada información en las asambleas de asociados.
Tras presentaron transformaciones de aporte a ahorro – incluso financieras – sin la debida preparación de sus cuadros directivos – capacitación de su personal y desarrollo adecuado de su parte tecnológica. Desconocieron la responsabilidad que implica acceder al mercado de captación – algunos basaron su crecimiento de captaciones con dineros de dudosa procedencia – No había Ros
REFLEXIONES I
Las entidades deben estar en permanente revisión de sus modelos de planeación estratégica y por sobre todo deben adoptar sin excepción un código de buen gobierno corporativo que le posibilite a los asociados, directivos, administradores, órganos de control y vigilancia, un instrumento de normativa interna cuya aplicación, mitigue los riesgos inherentes, pero por sobre todo, garantice actuaciones transparentes. En todas el código de ética y buen gobierno existía, pero ni lo conocían ni lo aplicaban.
Existe una falta de conocimiento y comprensión de las obligaciones de carácter legal, roles y responsabilidades en el gobierno corporativo de los órganos de administración, control y vigilancia de las organizaciones del sector solidario. Los planes de capacitación a directivos y asociados eran precarios y no tenían convicción de conocimiento del modelo y formación de líderes.
Escasa participación de la base social en la administración de las organizaciones y el desconocimiento de los asociados de sus derechos y obligaciones.
Ausencia de un enfoque estratégico en la conducción de las organizaciones por parte de los órganos de administración. Si existía el plan estratégico, nunca era debidamente evaluado por los órganos administrativos y/o de control.
Controles internos deficientes. La sola demostración de permanencia en el mercado no es suficiente para garantizar entidades sólidas y transparentes. Las entidades como en los casos referidos, no pueden sobrevivir 30 años, o repetir 30 años su primer año de aprendizaje.
PERFIL DE LAS INTERVENIDAS II
Al efectuar – como correspondía – una revisión a las actas del consejo de administración, era evidente:
La preparación inadecuada de los informes gerenciales.
El desconocimiento de las normas – circulares y estatutos de la entidad, en algo que podríamos resumir en la falta de capacitación de los cuadros directivos.
Empleo del tiempo en discusiones estériles que solo ahondaron divisiones de manejo insostenible para la gerencia. Incluso casos en los que la gerencia tomaba partido ahondando aún más lo irracional del comportamiento administrativo.
Se propiciaban prácticas de formación de grupos entre directivos del consejo y funcionarios, lo cual generaba un ambiente laboral nada propicio para la gerencia. (funcionarios asociados)
Derivado de lo anterior, la esencia de valorar el cumplimiento de los planes estratégicos era precaria.
Las situaciones de orden legal y financiero, no eran en la mayoría de los casos, objeto de informe por parte de la revisoría fiscal. En todas las intervenciones, el cumplimiento de los deberes del revisor fiscal fue ampliamente cuestionado. De nuevo su permanencia por tiempo prolongado, no se convirtió en una fortaleza por el conocimiento de la entidad y sus proyectos, sino por transigir las prácticas de mal gobierno.
El control social se limitaba a presentar unos informes bastante limitados desde el punto de vista de su obligación legal
Empleo del tiempo en discusiones estériles que solo ahondaron divisiones de manejo insostenible para la gerencia. Incluso casos en los que la gerencia tomaba partido ahondando aun mas lo irracional del comportamiento administrativo.
Se propiciaban prácticas de formación de grupos entre directivos del consejo y funcionarios, lo cual generaba un ambiente laboral nada propicio para la gerencia. (funcionarios asociados)
Derivado de lo anterior, la esencia de valorar el cumplimiento de los planes estratégicos era precaria.
Las situaciones de orden legal y financiero, no eran en la mayoría de los casos, objeto de informe por parte de la revisoría fiscal. En todas las intervenciones, el cumplimiento de los deberes del revisor fiscal fue ampliamente cuestionado. De nuevo su permanencia por tiempo prolongado, no se convirtió en una fortaleza por el conocimiento de la entidad y sus proyectos, sino por transigir las prácticas de mal gobierno.
El control social se limitaba a presentar unos informes bastante limitados desde el punto de vista de su obligación legal
La gestión del comité de valoración de cartera, con los antecedentes referidos, era nula como reflejo de los conflictos de interés que desbordaban cualquier comprensión.
No existía personal debidamente capacitado para el manejo de la cartera y por tanto las fases de cobro y recaudo eran cuestionables y la toma de decisiones para la remisión al cobro jurídico estaban comprometidas, no con la pronta recuperación del activo, sino sesgadas a conveniencias de interés particular de directivos y/o funcionarios.
Deficiente auditoria jurídica a los procesos de recuperación de cartera. A los profesionales encargados del cobro jurídico, no se les hacia el debido seguimiento y la presentación de informes era esporádico y un copy and page.
Inadecuada utilización de formatos legales que respaldaran adecuadamente los riesgos crediticios (pagares/cartas de instrucción/garantías hipotecarias y/o prendarias/convenios de libranza etc./seguros etc.) Era notorio, el riesgo jurídico en este sentido.
Existía una violación sistemática de las normas y de los reglamentos de crédito (montos máximos/relación aportes vs crédito/constitución futura de garantías admisibles/valoración del habito de pago (centrales de riesgo) etc.
Cuando se recurrió a líneas para financiar pymes, la ingeniería financiera era menos que básica o no existía, colocando sumas importantes en proyectos que requerían estudios mas juiciosos sobre su posibilidad de mercado; la consolidación en su fase preoperativa; competencia, en fin, todo lo que corresponde – aun a este nivel – a la valoración de un proyecto estructurado y el seguimiento post desembolso no existía.
La revisión objetiva de la planta de personal vinculado, dio en casos específicos como resultado, la necesidad de desvincular el 100% de ellos por incapacidad y/o compromiso en actuaciones dolosas. En todos – como común denominador – hubo necesidad de prescindir de los altos ejecutivos, además de la separación de todos los directivos y revisor fiscal como resultado de la intervención.
El manejo del archivo documental de la institución es precario y en la mayoría de los casos, encomendada esa responsabilidad a firmas sin trayectoria.
REFLEXIONES II
La permanencia en los cargos directivos, que podría ser una fortaleza por la acumulación de conocimiento y experiencia, no se debe convertir en una debilidad institucional. Por supuesto que todo se deriva del manejo ético de cada asociado que haga parte de órganos de administración y control. Hay que valorar, la conveniencia de estatuariamente definir términos de permanencia en los cargos.
En todo caso como lo advierte la S.E.S: “…se deben fijar requisitos rigurosos, tales como educación, capacitación en aspectos cooperativos, análisis financiero, deberes y responsabilidades de los administradores, régimen de inhabilidades e incompatibilidades y demás temas afines….” En cada organización.
El consejo de administración, no debe involucrase en las decisiones gerenciales. Los reparos o criterios que se tengan sobre su desempeño deben tratarse formalmente en el consejo, valorando periódicamente sus informes gerenciales y sus resultados, con un enfoque hacia el cumplimiento de metas de manera periódica, como del cumplimiento de los objetivos estratégicos acorde con la planificación.
Hoy en día la S.E.S y por supuesto las organizaciones, han atemperado mucho los sistemas de administración de riesgo – que no resultan infalibles, menos en las condiciones actuales de emergencia sanitaria – por ello, conviene efectuar una revisión permanente que atempere los niveles de riesgo y los inherentes cuenten con políticas que procuren tener unos residuales “normales”.
Se deben afinar los procesos y procedimientos de enganche del personal y revisión de los vinculados. Esto que ahora constituye una herramienta de común ocurrencia, no fue tenida en cuenta en los procesos referidos. El país se debate en un lamentable escenario de pérdida de valores y confianza y volverse proclive a generar actuaciones dolosas es un escenario posible. Esta política de revisión periódica de las hojas de vida de nuestros funcionarios, jamas puede reñir con el principio de la credibilidad y la buena fe.
Es sano adelantar una revisión de todos los formatos utilizados por la entidad y que soporten no solo las decisiones sino la seguridad jurídica de los mismos. Las actualizaciones de avalúos – certificados de cámara de comercio– certificados de tradición ( valorar casos en los que se efectúen anotaciones por medidas cautelares), convenios etc. Formatos de pagares – cartas de instrucción – libranzas / garantías etc.
Debe procurarse mantener por parte de la asamblea, revisorías fiscales proactivas y con una clara demostración de capacidad, trayectoria e idoneidad. Mas allá de su gestión fiscalizadora, este tipo de firmas y/o funcionarios – con absoluta independencia – son claves en cualquier organización y complementan la labor de gestión gerencial con alertas tempranas.
Ese mismo perfil debe tener el oficial de cumplimiento en nuestras organizaciones, que sin duda ha evolucionado y deja de ser el funcionario “decorativo” para cumplir con un requisito, para convertirse como debe ser, en uno de alta gerencia, capaz de contribuir con su experiencia, en que los riesgos no solo del laft, puedan advertirse en la organización a tiempo.
Se debe propender por un programa de permanente capacitación a todo nivel (asociados- directivos y funcionarios) que nos garantice los más altos niveles de información y las mejores practicas y procedimientos.
La información en cualquier institución constituye un activo valioso y de singular importancia. Por ello, el archivo debe ser materia de especial cuidado y debe tener una asignación presupuestal que permita a la gerencia contar con un aliado estratégico idóneo – manejado en lo posible fuera de nuestras instalaciones.
Podríamos hacer múltiples reflexiones de los comunes denominadores para caracterizar a las empresas que tuvieron como medida cautelar la toma de posesión sus bienes haberes y negocios por parte de la S.E.S, pero hay uno que se debe resaltar no existían buenas prácticas de gobierno corporativo y muchos de sus directivos están comprometidos en actuaciones dolosas. Así no funciona ningún modelo ni empresa.
Martiniano Barona
Concluidas las Asambleas del Sector Solidario resulta urgente capacitar a los integrantes de los órganos de administración y control, así como los diferentes comités para entregarles herramientas que les permitan afrontar los retos que la coyuntura actual impone, no solo por el mayor riesgo de crédito sino también por la mayor competencia bancaria que genera la mayor liquidez y menores tasas del mercado que predominarán probablemente todo el 2021-2020; además de conocer sus roles, funciones, atribuciones y prohibiciones, conocer el marco regulatorio que les aplica, tener nociones básicas de interpretación de estados financieros, análisis financiero de indicadores y de gestión de riesgos: Crédito, Liquidez, Mercado, Operativo y SARLAFT.
Objetivo:
Preparar a los Directivos y Comités del Sector Solidario para que conozcan su rol y su entidad no solo en lo filosófico y normativo, sino en lo financiero y en la gestión profesional de sus riesgos que les permita afrontar la coyuntura actual y pasar a la etapa de reactivación postpandemia afrontando la fuerte competencia del sistema financiero que se espera en 2021-2022 y la implementación de un nuevo marco regulatorio.
De LUZ STELLA PAEZ GARZON: ¿Diego usted como Asesor ha tenido la oportunidad de manifestarle todas estas inquietudes a la SES o los gremios?, que ha pasado con las mesas técnicas, Fonbiphar
RESPUESTA: Mis opiniones son públicas y las he compartido con ANALFE y CONFECOOP que tienen mesas técnicas con la SES y espacios de dialogo. En los que tengo entendido la cosa va por buen camino.
De DANELA DURANGO: PREGUNA: ¿Recomiendas que el formulario de vinculación debe modificarse desde ya para recolectar esta información que se está enviando en blanco?
RESPUESTA: recomiendo esperar.
De Freddy peña salamanca: ¿hay entidades q en 2019 hicieron asamblea ordinaria pero no de elección, Q responder dejar en blanco?
RESPUESTA: Dejar en BLANCO pero si el programa pone problema, diligenciar con los datos de las votaciones independientemente del año en el que se efectuaron.
De Yurani Zapata: en mi fondo vota 1 persona por tienda, es decir haya 100 representantes por los 4000 asociados, allí como se pone en el momento de decir cuántos votaron.
RESPUESTA: Cada representante de una tienda debió ser elegido con una votación. la sumatoria de los votantes en las 100 tiendas es el dato que piden. Es decir, en cada tienda debieron votar para elegir el representante, esos son los votos que deben constar en actas de escrutinios por almacén o una general.
De MONICA MONTES: ¿la información de la asamblea que debe consolidar en el formato es la que se realizó en el año 2019 o en el año 2020?
RESPUESTA: la que se realizó en el año 2019 con la gestión del 2018.
De Yuli Alejandra Gutierrez Restrepo: ¿Si este año no hicimos votaciones porque el periodo de los delegados es de dos años, debemos indicar solo la información de los delegados? o devolvernos al año anterior
RESPUESTA: Dejar en BLANCO pero si el programa pone problema, diligenciar con los datos de las votaciones independientemente del año en el que se efectuaron.
De Ricardo Romero: Diego y cuando el número delegados es igual al número de delegados a elegir, y no hubo elecciones, qué se coloca.
RESPUESTA: Dejar en BLANCO pero si el programa pone problema, diligenciar con los datos de las votaciones independientemente del año en el que se efectuaron.
De JUAN MANUEL castillo garay: ¿pregunta, cuando la elección es ordinaria, convencional, pero hay poderes, como se computa?
RESPUESTA: La sumatoria de los asistentes y representados es el total de asistentes, es decir 60 presenciales y 100 poderes es equivalente a 160 participantes.
De MARTHA ORBES: Buenos días la información que solicitan sobre la Asamblea general es la realizada en el año 2019. y agradezco su respuesta.
RESPUESTA: la que se realizó en el año 2019 con la gestión del 2018.
De SINDY Ricardo salgado: Buenos días me puede indicar por donde descargo el Excel desde la página de la super. gracias.
RESPUESTA: Si se refiere al material con el que trabajamos si no le ha llegado lo puede solicitar por este medio y este contenido es un desarrollo propio de Diego Betancour Consultores.
De Pamela Arango Paniagua: Hola, tengo una pregunta, los datos son del año 2019, del 1 al 31 de diciembre de 2019. ¿Entonces los datos de la asamblea deberían ser de la asamblea celebrada en el 2019 o de la que se realizó ahora en el año 2020?
RESPUESTA: la que se realizó en el año 2019 con la gestión del 2018.
De SANLY MARCELA ORTIZ LOAIZA: Pregunta: ¿en el campo Causas de inhabilidad para participar en la Asamblea General – tú dices que es asociados, pero no serían los delegados?
RESPUESTA: la que se realizó en el año 2019 con la gestión del 2018.
De Sebastián Murillo Becerra: Buenos días los espacios que no tenga información o no va información porque no aplicamos (pertenezco a un Fondo de Empleados) ¿se dejen en blanco o se coloca un número cero (0)?
RESPUESTA: se dejan en blanco.
De BLANCA NUBIA CARREÑO CASTAÑEDA: buenos días Diego se registra es la asamblea general ordinaria del año 2019 que se presentó los estados financieros 2018.
RESPUESTA: SI. la que se realizó en el año 2019 con la gestión del 2018.
De Wilson veloza: diego el primer reporte para todos es con el reporte que realizamos a corte de junio de 2020 o se envía al realizar el reporte de fin de año. Gracias
RESPUESTA: Se reporta la vigencia del 01 enero al 31 de diciembre de 2019 con los reportes de junio de 2020 y en adelante anualmente con los de cierre de ejercicio, pero la SES posiblemente amplié el plazo y modifique el medio y contenido del reporte en los próximos días, hay que estar atento… mire la fecha que es y ni siquiera ha publicado parque o programa de recolección de información.
De YEANNETH VIRACACHA: Quede un poco confundida la información que hay que enviar en el formato Balance Social es la de la asamblea 2019 realizada en el 2020, así entiendo o estoy equivocada
RESPUESTA: NO. la que se realizó en el año 2019 con la gestión del 2018.
De NINI YOHANA ARIZA RUIZ: El archivo de la DATA, a cual hace referencia en el ejemplo son los enviados a la SES, o sugieres construirla. de acuerdo a los rangos sugeridos? ¿para ser mas explicito, es el de Asociados, Empleados y deudores?
RESPUESTA: SI.
De Elsa Moreno: ¿Numero de operaciones de pagos de créditos hace referencia a los créditos que una cooperativa efectuó a los asociados?
RESPUESTA: NO. El total de pagos que recibió de los asociados por concepto de créditos.
De MAIRA CANOLES: ¿y CUANDO TODOS LOS SERVICIOS SE DESCUENTAN POR LIBRANZA, COMO SE REGISTRAN ESTAS TRANSACCIONES??
RESPUESTA: mas fácil, haga cuenta cuantos créditos tuvo activos durante el año y los multiplica por 12 si el pago es mensual o 24 si es quincenal o 48 si es semanal mas los recaudos de cuotas extras y créditos primas.
De Freddy peña salamanca: pregunta por que toma saldo de monto de captación a 2019 y no hace los mismo con los desembolso?
RESPUESTA: se debe reportar realmente los desembolsos efectuados durante el 2019 y el valor captado durante el 2019, yo no tenía ese dato para el ejercicio y por eso puse el saldo a diciembre de 2019 de los ahorros, lo correcto sería realmente el valor total captado independientemente del saldo a diciembre de 2019.
De Milena Gómez: buen día Diego, ¿una pregunta los auxilios que se aplican por el Fondo de solidaridad por incapacidad laboral o auxilio funerario irían en el ítem que está explicando en este momento?
RESPUESTA: busque el ítem que más se ajuste al tipo de auxilio entregado y el fondo que se está afectando.
De LUISA FERNANDA LARGO LEON: En el punto del número de transacciones, cuando se refiere al número de operaciones de pago de créditos efectuadas en el periodo evaluado, aplica para créditos de los asociados con la organización o se refiere a créditos de la organización con otras entidades?
RESPUESTA: El total de pagos que recibió de los asociados por concepto de créditos. Ejemplo: cuente cuantos créditos tuvo activos durante el año y los multiplica por 12 si el pago es mensual o 24 si es quincenal o 48 si es semanal mas los recaudos de cuotas extras y créditos primas.
De LUISA FERNANDA LARGO LEON: ¿en el punto de partes relacionadas, en donde preguntan que si algún directivo ocupa en cargo en otra empresa aplica también para el gerente?
RESPUESTA: SI.
De Sandra Velásquez: ¿Diego cuál es la fecha límite de cumplimiento??
RESPUESTA: la misma del reporte a junio 30 de 2020 pero es posible que la amplíen.
De LUISA FERNANDA LARGO LEON: No hay claridad en el tema de capacitación de empleados, puede haber capacitaciones dentro de la misma empresa y por fuera de la organización
RESPUESTA: Así es, pero lo concreto es las que el fondo o cooperativa haya facilitado a sus asociados por ejemplo en seminarios como este.
De LUZ STELLA PAEZ GARZON: Esos indicadores son de la SES y ya nos han requerido por 2017-2018-2019. al igual que la concentración de cartera
De LUZ STELLA PAEZ GARZON: ¿Como calculo el retorno cooperativo qué variables tomó?
RESPUESTA: 60% de los excedentes + beneficios vía gasto + intereses pagados sobre los ahorros dividido el promedio anual del total de aportes y ahorros.
De BLANCA NUBIA CARREÑO CASTAÑEDA: ¿que es el retorno cooperativo?
RESPUESTA: El valor que se devuelve a los asociados en proporción a los recursos que mantiene en la entidad.
De FERNANDO DE LA ESPRIELLA ARENAS: ¿diferencia entre revalorización y retorno?
RESPUESTA: La revalorización es mantener el poder adquisitivo de los aportes, el retorno que yo propongo es todo lo que se les devuelve vía excedentes + gastos + costos.
De ANGELA GARCIA: En el caso de asociado persona jurídica como se hace el reporte. Algunos beneficios se otorgan a los directivos
RESPUESTA: Cuéntelo como un asociado.
De Juan Ávila: por favor nos facilita la carta modelo de retorno
RESPUESTA: escríbale a jhonmontoya@hotmail.com y él se lo envía.
De LUISA FERNANDA LARGO LEON: una última pregunta, cuando hablan si algún directivo ocupa un acrgo de administración en empresas en donde las organizaciones tienen relaciones comerciales aplica para el gerente de una cooperativa. Gracias
RESPUESTA: SI.