Nuevas funcionalidades de STARSOL® para la transformación digital de cooperativas, fondos de empleados y organizaciones solidarias, sin perder de vista la gestión integral del riesgo.
e-firma
En la edición de STARSOL AL DÍA® del 1 de septiembre presentamos nuevas funcionalidades orientadas a facilitar la transformación digital del sector solidario, conectando servicio al asociado y administración del riesgo dentro de un mismo proceso.
Novedades de STARSOL®
Alertas compartidas entre SARLAFT y SARC.
Solicitud del formulario de origen de fondos desde la bitácora.
Evaluación de cartera y modelos de preaprobados.
Formularios con campos condicionales.
Personalización de los formularios virtuales.
Codeudores dinámicos en solicitudes de crédito.
Consulta masiva y trazabilidad de consultas en listas.
Apertura digital de productos de ahorro.
Integración con firma electrónica y validación de identidad.
Firma electrónica: no basta con ver una firma
El tema central de esta edición fue la firma electrónica y la seguridad jurídica, con la participación de Néstor Javier Dávila, del equipo técnico-jurídico de ValidarT. Uno de los mensajes más importantes fue diferenciar entre que una firma pueda producir efectos jurídicos y que tenga una evidencia suficientemente robusta en caso de controversia.
Una simple imagen de una firma no permite demostrar fácilmente quién realizó el proceso. Por eso, los mecanismos más robustos pueden incorporar varias capas de evidencia:
Capas que fortalecen una firma electrónica
OTPCorreo electrónicoTeléfonoDirección IPValidación biométricaFotografía del documentoSelfieCertificado digitalEstampa de tiempoTrazabilidad
El objetivo de todo ese conjunto es poder demostrar cuatro cosas:
¿Quién?firmó
¿Qué?firmó
¿Cuándo?lo hizo
¿Cómo?se verificó su identidad
Ley 2573 de 2026: atención a la suplantación de identidad
Durante la jornada también analizamos la Ley 2573 de 2026, que refuerza la protección de las personas frente a situaciones relacionadas con suplantación de identidad, reportes negativos y cobro de obligaciones. Para las organizaciones que realizan operaciones de crédito, esto plantea una pregunta muy concreta:
La pregunta que toda entidad de crédito debe poder responder
Si mañana una persona afirma que nunca solicitó el crédito, ¿qué evidencia tiene la entidad para demostrar que realmente fue ella?
De ahí la importancia de fortalecer los procesos digitales de identificación, autenticación y conservación de evidencias.
STARSOL® + ValidarT
La integración presentada permite que determinados procesos se originen directamente desde STARSOL® y continúen con mecanismos especializados de validación de identidad y firma electrónica. Así, una organización puede gestionar digitalmente todo el proceso de principio a fin:
Un proceso digital, extremo a extremo
Solicitud de crédito
Validación de identidad
Firma
Pagaré
Evidencia digital
De esta forma, la integración conecta transformación digital, servicio al asociado y gestión del riesgo dentro de un mismo flujo.
Preguntas frecuentes
¿Una firma electrónica puede ser válida en Colombia?
Sí. Sin embargo, la fortaleza del proceso dependerá de las evidencias que permitan demostrar la identidad del firmante y su vinculación con el documento.
¿Una firma escaneada en un PDF es suficiente?
Puede tener efectos jurídicos según las circunstancias, pero ofrece una capacidad probatoria mucho menor que un proceso con autenticación, identidad y trazabilidad.
¿Qué pasa si el asociado solo dibuja una línea o una «X»?
La representación gráfica no es necesariamente el elemento determinante. Lo importante es el conjunto de evidencias que vinculan a la persona con el mensaje de datos.
¿El OTP ayuda a fortalecer la firma?
Sí. El OTP constituye una evidencia adicional y puede complementarse con biometría y validación de identidad.
¿Un pagaré electrónico debe imprimirse?
Lo recomendable es conservar el mensaje de datos original y las evidencias digitales asociadas al proceso.
Conclusión
Digitalizar no significa simplemente eliminar el papel. Una transformación digital bien implementada debe permitir que la organización pueda demostrar el proceso completo:
La evidencia que una operación digital debe dejar
Quién realizó la operación+Qué aceptó+Cuándo lo hizo+Cómo se validó su identidad+Qué evidencia quedó disponible
Con sus nuevas funcionalidades, STARSOL® continúa integrando transformación digital, gestión de riesgos y servicio al asociado para cooperativas, fondos de empleados y demás organizaciones del sector solidario.
STARSOL®
¿Quiere implementar estos procesos en su organización?
Conozca cómo STARSOL® integra firma electrónica, validación de identidad y conservación de evidencias con la gestión del riesgo del sector solidario.
¿Los costos de operación están afectando a todo el sector solidario?
El sector cerró 2025 con una señal positiva, pero el resultado agregado esconde realidades muy distintas. La pregunta correcta no es solo cuánto se gasta, sino si los ingresos, los asociados y los activos productivos crecen lo suficiente para sostener ese gasto.
El sector solidario colombiano cerró 2025 con una señal positiva: cooperativas, fondos de empleados y asociaciones mutuales reportaron un crecimiento en sus excedentes que superó los $420.000 millones.
+37%crecimiento de los excedentes del sector en 2025
$420.000 Mexcedentes agregados superados en el año
1,85%indicador de calidad de cartera del caso analizado
Sin embargo, el resultado agregado no significa que todas las entidades estén creciendo ni que enfrenten las mismas condiciones. Detrás de ese promedio hay organizaciones con cartera sana, pero con menos asociados, menores ingresos y una estructura operativa cada vez más difícil de sostener.
La pregunta que hoy debería hacerse la junta directiva
No es solamente cuánto está gastando la entidad, sino si sus ingresos, asociados y activos productivos están creciendo lo suficiente para soportar esos gastos.
Un mercado más costoso y competitivo
Las entidades solidarias operan en un entorno económico exigente.
12%
Tasa de política monetaria del Banco de la República (desde el 1 de julio de 2026)
6,14%
Inflación anual a junio de 2026
Este escenario afecta a la vez a las entidades y a sus asociados:
Los hogares tienen menor capacidad para ahorrar y pagar obligaciones.
Las organizaciones deben ofrecer tasas atractivas para conservar los depósitos.
Los costos laborales, tecnológicos y administrativos siguen aumentando.
Las tasas de los créditos no siempre pueden ajustarse de inmediato.
El margen entre la rentabilidad de la cartera y el costo de las captaciones puede reducirse.
Además, el asociado actual compara tasas, tiempos de respuesta y facilidad de acceso. Ya no compite únicamente otra cooperativa o fondo de empleados: también compiten bancos, fintech, billeteras digitales y plataformas de crédito.
La tecnología dejó de ser opcional
81%
de los establecimientos de crédito ya usaba IA en algún proceso (2025)
96,4%
de la población adulta con acceso a productos financieros (sep. 2025)
Este entorno eleva las expectativas de los asociados. Hoy esperan poder actualizar sus datos virtualmente, solicitar un crédito sin desplazarse, firmar documentos electrónicamente, consultar saldos y obligaciones en línea, recibir respuestas rápidas y realizar pagos y transferencias desde el celular.
El reto no es simplemente comprar tecnología. La verdadera eficiencia aparece cuando la tecnología elimina reprocesos, integra la información, automatiza controles y permite tomar mejores decisiones. Una plataforma adicional que no se conecta con los demás procesos puede terminar aumentando los gastos en lugar de reducirlos.
Entonces, ¿el problema de los costos es generalizado?
Un diagnóstico sobre una entidad del sector, comparada con organizaciones similares, encontró un resultado revelador. Durante 2025 los gastos ordinarios del segmento crecieron 9,76%, mientras que los de la entidad analizada aumentaron 10,62%: una diferencia de apenas 0,86 puntos porcentuales. El incremento del gasto no era exclusivo de la organización; había una presión generalizada por personal, tecnología, cumplimiento, auditoría, seguridad de la información y administración.
Pero el dato decisivo apareció al revisar los ingresos y la base social:
El promedio esconde la realidad: crecimiento comparado (2025)
Variación anual · entidad analizada frente a su segmento
Segmento (entidades similares)Entidad analizada
Análisis construido con información e indicadores de STARSOL®.
El problema no estaba únicamente en gastar más. La organización debía cubrir mayores costos con una menor generación de ingresos (-2,13%, frente a +6,43% del segmento) y una base social que cayó 10,79%, mientras el segmento crecía 1,14%.
Menos asociados, mayor costo por persona
Una entidad puede perder asociados, pero no puede reducir de inmediato sus obligaciones: debe seguir pagando personal, software, revisoría fiscal, administración de riesgos, seguridad de la información y reportes regulatorios. La misma estructura termina distribuyéndose entre menos personas. Por eso, aunque el gasto total no parezca excesivo, aumentan:
El costo por asociado.
El costo por crédito administrado.
El costo por transacción.
El costo de cumplimiento.
El gasto operativo frente a los ingresos.
Cuidado con la reacción automática
Recortar indiscriminadamente puede agravar el problema: si se deteriora el servicio, la entidad podría perder más asociados y reducir aún más sus ingresos.
Más cartera no siempre significa más rentabilidad
La cartera de la entidad analizada creció 11,08%, más del doble del 5,26% del segmento. Y aun así, sus ingresos disminuyeron. No basta con colocar más créditos: una cartera creciente puede generar menos rentabilidad cuando:
Se reducen las tasas de colocación.
Aumentan las líneas con condiciones preferenciales.
Los desembolsos se concentran al final del periodo.
Se amplían los plazos.
El costo de los depósitos permanece elevado.
El margen no cubre adecuadamente los gastos y los riesgos.
Incluso una cartera sana puede coexistir con una rentabilidad insuficiente: en el caso evaluado, la calidad de cartera era favorable (1,85%), pero la entidad seguía enfrentando presión sobre sus resultados.
¿Un gasto operativo cercano al 60% es necesariamente malo?
No siempre. En el primer semestre de 2026, los gastos de personal y generales de la entidad se ubicaron cerca del 60% de los ingresos financieros, un porcentaje similar al histórico de su segmento. Pero un mismo indicador admite lecturas distintas:
Es manejable cuando crecen los ingresos y los asociados.
Es una alerta cuando los ingresos disminuyen.
Puede estar distorsionado si incluye gastos sociales o extraordinarios.
No es comparable si las entidades usan cuentas y fórmulas diferentes.
Por eso, la junta directiva no debería recibir solo un porcentaje. Debe conocer qué cuentas lo componen, cómo ha cambiado y cuál es su relación con los ingresos, la cartera y la base social.
La solución no es simplemente gastar menos
La eficiencia no consiste en recortes aislados, sino en generar más valor con los recursos disponibles. Las entidades deberían concentrarse en cuatro prioridades:
1
Recuperar y fortalecer la base social.
2
Mejorar la rentabilidad de la cartera y de cada línea de crédito.
3
Automatizar procesos para reducir reprocesos y tiempos de respuesta.
4
Controlar que los gastos no crezcan por encima de los ingresos.
La meta correcta
No es únicamente disminuir los costos: es lograr que los ingresos, los asociados y los activos productivos crezcan por encima de la estructura operativa.
Autodiagnóstico
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Con STARSOL®
Convierta los datos en decisiones
Todo este análisis se construyó con información e indicadores de STARSOL®, integrando crecimiento, cartera, rentabilidad, liquidez, estructura financiera, eficiencia y comparación con entidades similares. STARSOL® permite pasar de una lectura aislada de los estados financieros a preguntas concretas:
¿La entidad crece por encima o por debajo de su segmento? ¿El aumento de los gastos es generalizado o propio? ¿La cartera genera suficiente rentabilidad? ¿La pérdida de asociados está subiendo el costo operativo? ¿El margen financiero es suficiente? ¿Qué acciones debería priorizar la junta directiva?
Las cooperativas, fondos de empleados y mutuales que necesiten conocer su situación real pueden pedir un diagnóstico financiero integral, comparar sus resultados con entidades similares e identificar las acciones para mejorar su sostenibilidad, eficiencia y rentabilidad.
El objetivo no es gastar menos: es que los ingresos, los asociados y los activos productivos crezcan por encima de la estructura operativa.
El informe semestral del Oficial de Cumplimiento no debería entenderse únicamente como una obligación documental. Aunque la Circular Básica Jurídica establece los contenidos mínimos que debe presentar ante la Junta Directiva o el Consejo de Administración, su verdadero valor está en la capacidad de conectar la gestión del riesgo con las decisiones de toda la organización.
Un informe bien construido permite articular al Oficial de Cumplimiento con el Comité de Riesgos, la Gerencia, el órgano de administración y las áreas operativas. No se trata simplemente de describir las actividades realizadas durante seis meses, sino de mostrar qué resultados se obtuvieron, qué controles funcionaron, qué fallas fueron identificadas y cuáles acciones deben ejecutarse en el siguiente periodo.
Los siete aspectos mínimos son el punto de partida
El informe debe desarrollar, como mínimo, los siete asuntos establecidos en la Circular Básica Jurídica, Título V, Capítulo XVII:
Las políticas y programas desarrollados y sus resultados; el cumplimiento de los reportes enviados a las autoridades; la actualización de la información y los avances en los perfiles de riesgo; la efectividad de los mecanismos e instrumentos de control; los incumplimientos y las órdenes impartidas; los correctivos y propuestas de mejora; y la evolución del riesgo residual por factor y de forma consolidada.
Sin embargo, cumplir no significa utilizar estos asuntos únicamente como títulos. Cada uno debe estar acompañado de cifras, soportes, análisis y conclusiones que le permitan al órgano de administración comprender el estado real del SARLAFT.
El Oficial de Cumplimiento conecta riesgo, gestión y decisiones
La labor del Oficial de Cumplimiento es estratégica porque conecta diferentes niveles de la organización. Desde su gestión se diseñan y revisan los procesos de debida diligencia, se evalúan las señales de alerta, se controla la presentación de los reportes a la UIAF, se analiza la actualización de la información y se determinan los perfiles de riesgo de asociados, clientes, productos, canales y jurisdicciones.
Además, su trabajo debe estar alineado con la realidad de la organización y con la experiencia del asociado. Los formularios y procedimientos de vinculación no deberían ser innecesariamente complejos o contrarios a la forma como hoy se relacionan las personas con las entidades.
La virtualidad, la simplificación de trámites y la facilidad para actualizar información también forman parte de una gestión adecuada del riesgo, siempre que se conserven los controles y la trazabilidad requeridos.
La matriz de riesgos debe ser el punto de partida
Una de las mejores herramientas para estructurar el informe es la matriz de riesgos. Desde allí pueden identificarse los eventos de riesgo, valorar su probabilidad e impacto, revisar los controles existentes y determinar el riesgo residual. Este análisis permite establecer las políticas, programas, procedimientos y actividades que realmente necesita la organización.
La matriz también facilita la definición de medidas de contingencia. Por ejemplo, debe quedar establecido qué ocurrirá con la preparación y presentación de los reportes a la UIAF cuando el Oficial de Cumplimiento no se encuentre disponible, quién asumirá la responsabilidad y cómo se garantizará la continuidad del proceso.
De igual forma, la matriz permite orientar el monitoreo, la evaluación de los controles, la actualización de datos, la determinación de perfiles de riesgo y el seguimiento a los incumplimientos identificados. La relación debería ser clara:
La matriz identifica las necesidades. El informe presenta los resultados. El órgano de administración imparte instrucciones. El plan de trabajo ejecuta las mejoras.
No basta con relacionar actividades
Uno de los errores más frecuentes es presentar informes vagos y generales. Se mencionan capacitaciones, consultas en listas, reportes enviados y actividades de monitoreo, pero no se incluyen cifras, resultados, detalles ni evidencias suficientes. Tampoco se establecen planes concretos frente a las situaciones encontradas.
No basta con afirmar que se realizaron consultas en listas. Es necesario indicar cuántas se efectuaron, qué coincidencias se encontraron y cómo fueron analizadas. No basta con señalar que se actualizaron datos. Debe mostrarse el porcentaje alcanzado, los casos pendientes y las acciones que se desarrollarán para cumplir la meta.
Tampoco es suficiente afirmar que los controles son efectivos. El informe debe indicar cuáles fueron evaluados, qué pruebas se realizaron, qué resultado se obtuvo y qué ajustes se requieren. Un buen informe debe ser claro, concreto y soportado. Debe mostrar lo que se logró, no solamente lo que se hizo.
Del informe debe surgir el plan de trabajo
El informe semestral debe convertirse en la base del trabajo del siguiente periodo. A partir de sus resultados pueden definirse las actividades que debe ejecutar el Oficial de Cumplimiento, las instrucciones que debe atender la Gerencia y los compromisos que deben asumir las áreas de la organización.
Cada hallazgo debería traducirse en una acción con responsable, fecha, indicador y evidencia esperada. Si existen debilidades en la actualización de datos, debe definirse una meta y un cronograma. Si las señales de alerta requieren ajustes, deben revisarse sus parámetros. Si se detectan fallas en la ejecución de un control, debe establecerse el correctivo y la forma como se verificará su cumplimiento.
De esta manera, el informe deja de ser un documento de cierre y se convierte en una herramienta para organizar la gestión futura. Incluso quienes ya presentaron su informe pueden revisarlo y utilizarlo para construir el plan del segundo semestre. La presentación ante la Junta o el Consejo no debería significar que el documento quedó archivado. Por el contrario, debe iniciar el seguimiento a las instrucciones y decisiones adoptadas.
Una labor que protege y genera valor
La gestión del Oficial de Cumplimiento contribuye a prevenir riesgos legales, operativos, reputacionales y de contagio. Estos riesgos pueden afectar seriamente la confianza, la operación y la viabilidad de una organización. Por eso, su labor no es secundaria ni se limita a cumplir fechas de reporte. El Oficial de Cumplimiento es un eje estratégico que ayuda a proteger la entidad, fortalecer sus procesos y orientar mejores decisiones en el corto, mediano y largo plazo. El informe semestral es una de las principales herramientas para demostrar esa gestión.
Seminario taller
El próximo 29 de julio, a las 8:00 a. m., realizaremos el seminario taller sobre la elaboración del informe del Oficial de Cumplimiento.
Será un espacio práctico para aprender a desarrollar los contenidos mínimos, presentar cifras y evidencias, evaluar el riesgo residual y convertir el informe en el plan de trabajo del siguiente periodo.
Quienes ya presentaron el informe podrán revisar si quedó correctamente estructurado. Quienes aún lo están preparando podrán construirlo con una metodología clara y herramientas que fortalezcan su gestión.
Un buen informe no solo demuestra lo realizado: orienta las decisiones y define lo que sigue.
La Circular Externa 100 de 2026 de la Superintendencia de la Economía Solidaria modificó la aplicación de los modelos de referencia para el cálculo de la pérdida esperada.
A partir de esta modificación, determinadas organizaciones de los niveles 1 y 2 (categoria plena) que hasta antes de esta circular estaban obligadas ya no están obligadas a reconocer la pérdida esperada en sus estados financieros. Sin embargo, las entidades pueden decidir aplicarla voluntariamente o desistir de su aplicación.
Cuando se adopte cualquiera de estas decisiones, esta debe ser aprobada previamente por el órgano permanente de administración. Además, deben realizarse los estudios técnicos necesarios para determinar su impacto en los estados financieros, dejar constancia en el acta e informar formalmente a la Superintendencia, anexando la respectiva acta.
Mi recomendación profesional para hoy, 15 de julio
Las organizaciones que no continuarán aplicando el modelo de pérdida esperada deberían dejar formalizada hoy su decisión y radicar una comunicación ante la Superintendencia de la Economía Solidaria a través de la sede electrónica.
La comunicación debe tener fecha del 15 de julio y estar acompañada del acta en la que conste la decisión adoptada por el órgano permanente de administración.
La recomendación se fundamenta en que la Circular establece que la decisión debe informarse a la Superintendencia con una antelación no inferior a quince días calendario frente al reporte de información financiera del mes en el que se aplicará la decisión.
¿Qué razones pueden sustentar la decisión?
La comunicación y el estudio presentado al órgano de administración pueden considerar, entre otras, las siguientes razones:
1. Altos costos de las adecuaciones tecnológicas
La aplicación del modelo de pérdida esperada puede requerir ajustes en los sistemas de información, desarrollo o adquisición de herramientas, parametrizaciones, integraciones, validaciones y procesos adicionales de soporte tecnológico.
Estos costos pueden resultar significativos para organizaciones cuya estructura, tamaño y nivel de exposición al riesgo no justifican la permanencia obligatoria en el modelo.
2. Complejidad de la auditoría de los cálculos
El modelo exige verificar la integridad de las bases de datos, las variables utilizadas, las probabilidades de incumplimiento, la exposición del activo, las garantías, las clasificaciones y los demás elementos que intervienen en el cálculo.
Esta complejidad incrementa las actividades de revisión, control y auditoría, así como la necesidad de contar con personal o asesoría técnica especializada.
3. Mayor deterioro e impacto sobre los resultados
La aplicación del modelo puede generar un mayor deterioro de la cartera y afectar negativamente los resultados de la organización.
Este impacto adquiere especial relevancia en años en los que se espera mayor inflación, altas tasas de interés y un incremento del riesgo de insolvencia de los deudores.
Por esta razón, la decisión debe estar soportada en una evaluación que permita identificar sus efectos contables y financieros.
¿A qué organizaciones está dirigida esta recomendación?
Este análisis resulta aplicable a las organizaciones de los niveles 1 y 2 diferentes de las cooperativas con actividad de ahorro y crédito y de los fondos de empleados de categoría plena, que anteriormente debían aplicar el modelo de pérdida esperada y que, con la modificación, ya no están obligadas a hacerlo.
Las organizaciones que decidan no continuar con el modelo deben aprobar previamente el desistimiento, dejarlo consignado en un acta y comunicarlo formalmente a la Supersolidaria.
¿Qué sucede con los fondos de empleados que no eran de categoría plena?
Los fondos de empleados que no pertenecían a la categoría plena y que se encontraban en los niveles 2 y 3 ya estaban excluidos de la aplicación obligatoria del modelo de pérdida esperada antes de la modificación.
En consecuencia, para estas organizaciones no se presenta un cambio sustancial frente a la obligación que ya venían atendiendo.
Actuaciones recomendadas
Las organizaciones que decidan no aplicar la pérdida esperada deberían realizar hoy, 15 de julio, las siguientes actuaciones:
Elaborar el estudio técnico sobre el impacto de la decisión.
Presentar la decisión al órgano permanente de administración.
Dejar la aprobación y sus fundamentos consignados en un acta.
Preparar la comunicación formal dirigida a la Superintendencia de la Economía Solidaria.
Radicar la carta y el acta a través de la sede electrónica.
La decisión no debe limitarse a señalar que la organización ya no está obligada. Debe estar acompañada de una justificación técnica que explique sus efectos tecnológicos, operativos, contables, financieros y de auditoría.
Hoy, 15 de julio, es el momento de formalizar y comunicar la decisión.
En la era digital actual, las organizaciones solidarias enfrentan desafíos sin precedentes en su camino hacia la eficiencia modernización, cumplimiento de la norma y gestión del riesgo. Para sobresalir en un entorno competitivo y en constante cambio, es fundamental que nuestras organizaciones adopten soluciones tecnológicas innovadoras que mejoren su funcionamiento interno y la experiencia de sus asociados. En este contexto, la implementación de formularios virtuales se convierte en una estrategia no solo necesaria, sino transformadora y STARSOL® se posiciona como el aliado ideal para hacer de esta transición una realidad exitosa.
¿Por Qué ahora son muy necesarios los Formularios Virtuales?
Transformación Digital: Los formularios virtuales son un componente esencial de la transformación digital. Al digitalizar los procesos de recolección de datos, las organizaciones solidarias pueden integrarse en la economía digital y aprovechar las oportunidades que ofrece, desde la mejora en la gestión de recursos hasta el cumplimiento de la normatividad sin desgastarse con procesos dispendiosos.
Experiencia del Usuario: En un mundo donde la inmediatez es clave, los formularios virtuales brindan una experiencia fluida y amigable para los asociados. Al eliminar las barreras del papel y los procesos manuales, las organizaciones pueden ofrecer una experiencia más ágil y accesible, aumentando así la satisfacción y fidelización de los asociados.
Cumplimiento Normativo de Manera Ágil: La normativa en el sector solidario puede ser compleja y cambiante. Con el uso de formularios virtuales, STARSOL® permite a las organizaciones cumplir de manera eficiente con requerimientos como el numeral 3.2.2.3.1 de «Conocimiento del asociado o cliente». Esto no solo asegura la conformidad, sino que también construye una buena imagen con los asociados demostrando el crecimiento tecnológico de la organización.
Inteligencia de Datos: La recopilación de datos de manera digital permite no solo almacenar información, sino también analizarla inclusive realizar las consultas en listas vinculantes, restrictivas e informativas.
Agilidad en la Adaptación: Las organizaciones solidarias operan en un entorno dinámico. Los formularios virtuales permiten realizar cambios y adaptaciones rápidamente en respuesta a las necesidades de los asociados o a cambios regulatorios. Esta agilidad es clave para mantenerse relevantes y competitivos.
Sostenibilidad: Al reducir el uso de papel, las organizaciones contribuyen a la sostenibilidad ambiental. Este compromiso con el medio ambiente puede mejorar la imagen pública de la organización y atraer a asociados que valoran la responsabilidad social y ecológica.
STARSOL®: La Herramienta que Necesitas
STARSOL® no solo ofrece formularios virtuales, sino que proporciona una solución integral para la gestión de riesgos y el fortalecimiento de las organizaciones solidarias. Con su interfaz intuitiva y funcionalidades avanzadas, STARSOL® permite a las entidades crear formularios personalizados que se adaptan a sus necesidades específicas, optimizando así sus recursos y mejorando su operatividad.
👉 Descubre cómo usar el Formulario Virtual de STARSOL® en nuestro video tutorial:
No pierdas la oportunidad de ser parte de la revolución digital en tu organización. Implementando el módulo SARLAFT que ofrece formularios virtuales para el cumplimiento de la normatividad, sino que también fortalece tu conexión con los asociados, asegurando que tu entidad no solo sobreviva, sino que prospere en la economía solidaria del futuro. QUIERO UNA COTIZACIÓN
