16 ideas para reactivar la cartera en cooperativas, fondos de empleados y mutuales
No se trata de prestar más, sino de prestar mejor: reducir cargas operativas, eliminar barreras innecesarias, usar mejor la información y diseñar crédito que responda a las necesidades reales del asociado, sin deteriorar el perfil de riesgo de la entidad.
Uno de los grandes retos actuales para cooperativas, fondos de empleados y mutuales es reactivar la cartera de crédito en un entorno de menor demanda, alta competencia financiera, mayor sensibilidad frente al endeudamiento y necesidad de cuidar muy bien la liquidez.
Existen ideas prácticas que pueden ayudar a dinamizar la cartera, especialmente cuando la entidad tiene excesos de liquidez o cuando observa que una parte importante de su base social no está usando el servicio de crédito.
Mapa de las 16 ideas
Una vista rápida de todas las iniciativas. Toca cada idea para saltar a su desarrollo y a su gráfico de soporte.
Mejorar el uso responsable del crédito y reducir el deterioro.
Veámoslas una a una
1
Simplificar y automatizar los créditos pequeños
En muchas entidades se tramita un crédito de bajo monto con el mismo nivel de papelería, análisis y archivo que una operación grande. Ese modelo puede destruir la rentabilidad operativa: cuando el crédito es de $300.000, $500.000 o $700.000, el ingreso por intereses puede ser menor que el costo de originarlo manualmente.
En un crédito de $300.000 a tres meses al 1,5% mensual, el ingreso financiero estimado es de $13.500. Si el trámite manual cuesta cerca de $28.000 entre consulta, papelería, análisis, grabación y archivo, la operación nace con pérdida. La digitalización puede llevar ese costo a un nivel mucho más razonable.
Decisión práctica
Crear una política de créditos pequeños de trámite abreviado: formulario digital, reglas de validación automática, pagaré único, desembolso rápido, montos controlados y seguimiento por cosechas.
2
Crear cupos multilineales rotatorios preaprobados
El asociado no debería repetir todo el proceso cada vez que necesita un crédito pequeño para educación, calamidad, salud, SOAT o temporada. La entidad puede analizar una sola vez la capacidad de pago y entregar un cupo disponible para varias líneas.
Un trámite tradicional puede tomar cinco días hábiles; uno semidigital, dos días; y un cupo preaprobado puede operar en horas, porque la evaluación principal ya se hizo. Eso se traduce en más conversión desde la oferta hasta el desembolso.
Decisión práctica
Aprobar un reglamento de cupo rotatorio con recalificación periódica, límites por perfil de riesgo, reglas de uso, causales de bloqueo y trazabilidad digital.
3
Impulsar la financiación de vivienda para cartera de largo plazo
La vivienda puede ser una estrategia relevante para entidades con liquidez que necesitan crecer cartera de forma más estable. A diferencia del consumo de corto plazo, una línea de vivienda conserva saldo por más tiempo y mejora la duración promedio del portafolio.
En el consumo, el saldo baja rápidamente y obliga a recolocar cartera todo el tiempo. En vivienda, el saldo permanece y estabiliza el activo productivo.
Decisión práctica
Diseñar una línea de vivienda con avalúo, seguro, análisis de capacidad, garantía, límites de concentración, plazo máximo y seguimiento al comportamiento de pago.
4
Crear líneas verdes o de reconversión energética
Una línea verde permite financiar inversiones que mejoran el flujo de caja del asociado: paneles solares, movilidad eléctrica, motos, bicicletas o adecuaciones energéticas. No es solo una línea ambiental: puede ser una línea con sustento financiero.
Un hogar que reduce su gasto mensual de energía y combustible de $650.000 a $320.000 libera cerca de $330.000, que pueden cubrir o compensar una cuota estimada de $280.000, siempre que el ahorro sea técnicamente verificable.
Decisión práctica
Trabajar con proveedores aliados, validar los ahorros esperados, desembolsar preferiblemente al proveedor y hacer seguimiento al comportamiento de la línea.
5
Unificar obligaciones y refinanciar a largo plazo
Hay asociados con alto endeudamiento pero buen comportamiento. En esos casos, una consolidación preventiva puede aliviar la caja antes de que aparezca la mora. No se trata de refinanciar malos hábitos, sino de ordenar obligaciones de buenos perfiles.
Al consolidar, la cuota mensual puede pasar de $1,4 millones a $1,0 millón, con un alivio cercano a $0,5 millones; incluso puede incluirse un periodo inicial de gracia que dé espacio de caja durante los primeros meses.
Decisión práctica
Crear una política de consolidación preventiva para asociados sanos, con score mínimo, buen hábito de pago, límites de plazo, trazabilidad del destino y seguimiento a seis y doce meses.
6
Comprar cartera únicamente en segmentos de bajo riesgo
La compra de cartera puede reactivar la colocación, pero solo conviene cuando el margen ajustado por riesgo sigue siendo positivo. Comprar cartera de perfiles deteriorados puede inflar el saldo hoy y generar mora mañana.
El perfil de bajo riesgo deja un margen neto positivo; el de riesgo medio todavía puede ser viable; el de riesgo alto destruye valor después de pérdida esperada, costo operativo y costo de fondeo.
Decisión práctica
Cruzar centrales de riesgo, comportamiento interno, estabilidad de ingreso y nivel de endeudamiento. La oferta debe hacerse solo a perfiles con alta probabilidad de pago.
7
Flexibilizar la reciprocidad de aportes en líneas estratégicas
Muchas entidades limitan el crédito a tres, cuatro o cinco veces los aportes. Esa regla sirve como control, pero también puede impedir prestar a asociados con excelente capacidad de pago y bajo riesgo.
Un asociado con $2 millones en aportes, bajo una regla de cuatro veces, solo recibiría $8 millones. Si su capacidad validada soporta $30 millones, una línea extracupo prudencial de $25 millones aprovecha mejor el potencial sin ignorar el riesgo.
Decisión práctica
Crear líneas extracupo sujetas a capacidad de pago, score, garantías y límites máximos, sin eliminar la reciprocidad para todo el portafolio.
8
Ofrecer crédito sin codeudor a perfiles de bajo riesgo
El codeudor es una de las barreras comerciales más fuertes del sector solidario. Muchos asociados prefieren un banco o una fintech porque no quieren pedirle a otra persona que firme. Para perfiles de bajo riesgo, exigir siempre codeudor puede ser una pérdida de competitividad.
La exigencia de codeudor eleva el abandono de solicitudes. En un segmento seleccionado, con score alto y libranza, eliminar el codeudor mejora notablemente la conversión hasta el desembolso.
Decisión práctica
Crear una política de crédito sin codeudor para perfiles de bajo riesgo, con topes prudenciales, mayor seguimiento y reglas claras de exclusión del beneficio.
9
Usar garantías alternativas: fianza, aval, cesantías y fondos mutuales
La garantía no debe reducirse al codeudor. Existen alternativas que facilitan la colocación y mejoran la experiencia del asociado: fianza, aval, pignoración de cesantías y fondos mutuales de desempleo.
Menos tiempo de formalización suele traducirse en más cierres y mejor experiencia. Las cesantías pignoradas ofrecen cobertura fuerte cuando el trámite está bien documentado; la fianza y el aval agilizan la venta.
Decisión práctica
Diseñar una matriz de garantías por perfil, monto, plazo y fuente de pago. No todas las garantías sirven para todos los casos.
10
Usar tasa diferenciada para financiar mayor provisión interna
Si el asociado está dispuesto a pagar un poco más por no conseguir codeudor o por evitar una fianza externa, la entidad puede evaluar una tasa diferenciada. La clave es que el ingreso adicional no se convierta en margen, sino en cobertura del mayor riesgo.
Frente a una tasa tradicional de 1,2% mensual, una tasa mayor de 1,4% genera un diferencial cercano a 0,3% que puede destinarse a provisión reforzada, según viabilidad normativa y contable.
Decisión práctica
Aprobar técnicamente la línea, documentar el mayor riesgo, definir la política de provisión y validar el tratamiento con contabilidad, revisoría fiscal y reglamentos internos.
11
Reglamentar el uso del ahorro permanente
El ahorro permanente puede ser una herramienta de alivio si se usa con reglas claras. No es lo mismo usar intereses causados que permitir retiros de capital: el primero tiene menor impacto; el segundo puede afectar la liquidez y exige rediseño estructural.
Usar solo intereses implica una complejidad baja; retirar capital tiene un impacto mucho mayor sobre la liquidez; y operar sin una regla definida es el escenario más riesgoso de todos.
Decisión práctica
Reglamentar casos específicos (vacaciones, calamidad, mora temprana o alivios temporales). Si se toca capital, preparar gradualmente la estructura de aportes y ahorro permanente.
12
Ampliar el vínculo común o promover integraciones
Muchas entidades pequeñas no tienen escala suficiente para sostener tecnología, riesgos, revisoría, contabilidad, formación y gobierno corporativo. La reactivación de cartera también depende de escala.
El gasto fijo puede absorber una proporción muy alta del ingreso financiero en entidades pequeñas. A medida que crece la base social, el costo unitario por asociado disminuye y mejora la capacidad de competir.
Decisión práctica
Evaluar la ampliación del vínculo común, convenios con empresas pequeñas, fusiones, absorciones o centros de servicios compartidos.
13
Evaluar la transformación jurídica cuando la figura actual limite el crecimiento
Algunas cooperativas cerradas de aporte y crédito podrían estudiar transformarse en fondos de empleados; otras entidades abiertas podrían evaluar figuras mutuales, según su estructura y objetivos. No es una receta general, pero sí una pregunta estratégica.
Diversificar las fuentes de fondeo —combinando aportes, ahorro permanente y ahorro contractual— fortalece la estabilidad y potencia el crecimiento sostenible de la institución.
Decisión práctica
Realizar un diagnóstico jurídico, tributario, financiero y de gobierno antes de proponer cualquier transformación.
14
Vender activos improductivos y convertirlos en capital de trabajo
Una entidad de crédito no debería evaluar una sede física solo por el ahorro del arriendo. Debe medir depreciación, mantenimiento, seguros, impuestos, vigilancia y, sobre todo, el costo de oportunidad de no tener esos recursos colocados en cartera.
Comparando $1.000 millones invertidos en una sede frente al mismo valor colocado en cartera al 1,5% mensual, la diferencia de flujo mensual es muy significativa. El inmueble puede valorizarse, pero no necesariamente produce liquidez para prestar.
Decisión práctica
Hacer un inventario de activos improductivos, calcular su rentabilidad real y el costo de oportunidad, y decidir si conviene vender, arrendar o reconvertir.
15
Invertir en tecnología, no en papeles ni en ladrillo
La competencia no vendrá solo de los bancos. También de cajas de compensación, fintech, aplicaciones de crédito y plataformas de originación rápida. La respuesta del sector solidario debe ser digital, ágil y con control.
Un proceso manual puede representar un costo relativo de 100. La gestión documental digital lo reduce a poco más de la mitad, y la automatización con scoring puede llevarlo a menos de la mitad. No todo debe automatizarse, pero sí todo debe medirse.
Decisión práctica
Priorizar formularios digitales, firma electrónica, pagaré desmaterializado, gestión documental, consultas masivas, scoring, alertas y canales no presenciales.
16
Fortalecer la educación financiera como motor de cartera sana
La educación financiera no es un gasto accesorio: es una estrategia de cartera. Un asociado que entiende presupuesto, endeudamiento, ahorro y uso responsable del crédito toma mejores decisiones y puede convertirse en un mejor deudor.
Cuando la educación se combina con ofertas preaprobadas, la entidad puede crecer cartera con mayor calidad: baja la mora y suben el uso del ahorro y el uso responsable del crédito.
Decisión práctica
Integrar cursos virtuales de finanzas personales, simuladores, diagnósticos de endeudamiento, alertas tempranas y acompañamiento a asociados con alto nivel de deuda.
Cómo priorizar las ideas
No todas las iniciativas deben implementarse al mismo tiempo. Una forma sencilla de priorizar es cruzar impacto esperado, complejidad operativa y riesgo de ejecución.
Horizonte
Iniciativas
Criterio de decisión
Corto plazo
Créditos pequeños digitales · cupos preaprobados · crédito sin codeudor selectivo · compra de cartera de bajo riesgo.
Alto impacto comercial y baja o media complejidad si ya existe información del asociado.
Mediano plazo
Líneas verdes · consolidación preventiva · garantías alternativas · uso reglamentado del ahorro permanente.
Requieren política, aliados, análisis jurídico y seguimiento especial.
Largo plazo
Vivienda · ampliación de vínculo · integración · transformación jurídica · venta de activos improductivos.
Pueden cambiar estructuralmente la entidad y necesitan decisión de gobierno corporativo.
Más agilidad no significa menos control: significa mejor diseño del proceso, mejor información, mejor seguimiento y decisiones comerciales alineadas con la gestión del riesgo.
La reactivación de cartera no depende de una sola medida. Es una combinación de simplificación operativa, segmentación de riesgo, garantías inteligentes, productos más competitivos, mejor uso de la liquidez y tecnología. La entidad que siga tramitando créditos pequeños con papeles, exigiendo codeudor a todo el mundo y enterrando recursos en activos improductivos tendrá cada vez más dificultad para competir.
Diseñemos juntos su estrategia de reactivación de cartera
Diego Betancour Consultores acompaña a las entidades del sector solidario en el diseño de políticas, reglamentos y modelos de crédito que crecen la cartera sin perder el control del riesgo.
Revise tres datos: el costo real de originación, la rentabilidad ajustada por riesgo y el porcentaje de asociados de buen perfil que hoy tienen crédito por fuera de la entidad.
Allí suele estar la oportunidad. El sector solidario sí puede crecer cartera: con mejor diseño, mejor información y mejor seguimiento.
En las entidades del sector solidario, los Comités de Riesgos no deberían existir solo para cumplir una exigencia formal. Su verdadero valor está en convertirse en un espacio técnico de análisis, seguimiento y recomendación para apoyar a la Junta Directiva o al Consejo de Administración en la gestión de los riesgos.
De acuerdo con el guion del video, estos comités aparecieron en el año 2021 con la expedición de la nueva versión de la Circular Básica Contable y Financiera. Allí se establece que deben estar conformados, como mínimo, por tres integrantes: un miembro de la Junta Directiva o del Consejo de Administración, quien debe actuar como presidente; la persona encargada de riesgos de la entidad; y los demás integrantes que la organización defina.
¿Cuál es el rol del Comité de Riesgos?
El Comité de Riesgos tiene un papel esencialmente asesor. Su función principal es recomendar a la Junta Directiva o al Consejo de Administración las metodologías, instrumentos y mecanismos que la entidad debe adoptar para gestionar adecuadamente sus riesgos.
Esto implica apoyar el proceso de administración de riesgos en sus diferentes etapas:
Identificar los riesgos a los que está expuesta la entidad.
Evaluar el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los eventos de riesgo.
Recomendar mecanismos de medición, monitoreo y control.
Hacer seguimiento a los riesgos.
Formular recomendaciones a la Junta Directiva o al Consejo de Administración.
En ese sentido, el comité no reemplaza a los órganos de administración, pero sí debe servir como un apoyo técnico para que las decisiones se tomen con mayor información, evidencia y criterio preventivo.
El SIAR no es igual para todas las entidades
Uno de los aspectos más importantes que deben comprender los integrantes del Comité de Riesgos es que el Sistema Integral de Administración de Riesgos —SIAR— no aplica de la misma manera para todas las organizaciones.
El alcance depende del tipo de entidad y de los sistemas particulares que le resulten aplicables.
Por ejemplo, todas las entidades que otorgan créditos u operaciones de mutuo deben implementar el SARC. Sin embargo, el SARC no opera exactamente igual en todas las entidades, porque algunas deben aplicar metodologías más completas y otras tienen un alcance diferente.
También ocurre con el riesgo de liquidez. Las entidades que captan ahorros deben medir la brecha de liquidez y el IRL, pero no todas tienen que hacerlo mensualmente ni con el mismo nivel de detalle. En el guion se menciona, además, que solo ciertos fondos de empleados de categoría plena deben implementar de forma completa algunos componentes del riesgo de liquidez.
En cuanto al riesgo de mercado y el riesgo operativo, el video señala que existen obligaciones específicas para las cooperativas con actividad financiera. Sin embargo, esto no significa que las demás entidades no estén expuestas a esos riesgos. Por eso, el comité debe entender muy bien qué aplica, qué no aplica y qué riesgos deben ser monitoreados según la realidad de cada organización.
La responsabilidad no debe recaer solo en el encargado de riesgos
En muchas entidades, la persona encargada de riesgos termina asumiendo casi toda la carga operativa del comité. Es quien propone metodologías, organiza reuniones, prepara informes, orienta la discusión, levanta actas y, en muchos casos, también ejerce funciones relacionadas con cumplimiento.
El problema es que no siempre los demás integrantes del Comité de Riesgos tienen la misma formación técnica. Algunos miembros provienen de la Junta Directiva, del Consejo de Administración o de otros espacios de la organización, pero no necesariamente cuentan con experiencia o conocimiento especializado en riesgos.
Por eso es necesario fortalecer la preparación del comité. El objetivo no es quitarle liderazgo al encargado de riesgos, sino lograr que los demás integrantes tengan herramientas suficientes para aportar, opinar, recomendar y participar activamente en las decisiones relacionadas con el SIAR.
Reuniones mensuales, actas y monitoreo permanente
El Comité de Riesgos debe reunirse mensualmente, monitorear los riesgos y dejar evidencia de su gestión mediante actas. Además, los informes correspondientes deben presentarse a la Junta Directiva o al Consejo de Administración, de forma semestral o anual, según corresponda.
Dentro de sus actividades de seguimiento, el comité debe revisar la evaluación de cartera, monitorear la cartera y conocer los eventos de riesgo que puedan afectar a la entidad.
Entre los eventos que deben informarse al comité se encuentran:
Riesgo operativo.
Fraudes.
Ataques informáticos.
Destrucción de activos.
Incumplimiento de límites.
Violaciones al código de conducta.
Hechos externos.
Demandas.
Informes de revisoría fiscal.
Requerimientos de autoridades competentes, como la DIAN o la Supersolidaria.
El guion plantea incluso que el Comité de Riesgos podría analizar primero los informes de revisoría fiscal y sus recomendaciones, con el fin de orientar a la Junta Directiva o al Consejo de Administración sobre las medidas que deberían adoptarse para corregir observaciones o glosas.
Un comité clave para la cultura de riesgos
Cuando el Comité de Riesgos funciona correctamente, puede aportar de manera significativa a la cultura de prevención, al fortalecimiento del control interno y a la toma de decisiones oportunas.
Su papel se vuelve especialmente relevante porque las organizaciones deben monitorear permanentemente lo que ocurre a su alrededor. Cambios en la legislación, variaciones en las tasas de interés, condiciones adversas del mercado o nuevos eventos de riesgo pueden afectar la estabilidad de la entidad.
Por eso, el comité no debe limitarse a recibir informes. Debe analizarlos, discutirlos, formular recomendaciones y ayudar a que la organización se anticipe a los impactos negativos.
Fortalecer los Comités de Riesgos es una necesidad para las entidades del sector solidario.
Un comité preparado entiende su rol, conoce sus responsabilidades, revisa los riesgos de manera periódica, documenta sus sesiones, analiza los informes relevantes y apoya a la Junta Directiva o al Consejo de Administración en la toma de decisiones.
En últimas, el Comité de Riesgos puede convertirse en un verdadero aliado de la entidad para fortalecer el SIAR, mejorar el control interno, prevenir situaciones críticas y promover una gestión más técnica, documentada y oportuna.
El año 2025 está llegando a su fin y el sector solidario comienza a prepararse para enfrentar los desafíos económicos del 2026. Los datos más recientes del DANE y las proyecciones del Banco de la República muestran un panorama de cautela: la inflación acumulada durante los primeros diez meses del año se ubica en 4,47%, mientras que la encuesta de expectativas del Banco Central sugiere que el cierre del año podría estar ligeramente por encima del 5,2%.
Esta tendencia indica que, aunque la inflación continúa descendiendo, lo hace a un ritmo más lento del esperado, manteniendo la presión sobre los costos, los márgenes operativos y las tasas de interés.
Tasas de interés: estabilidad con señales de resistencia
Después de tres meses consecutivos de incremento en los indicadores de inflación, el Banco de la República no descarta eventuales aumentos en su tasa de intervención. Sin embargo, los analistas coinciden en que el escenario más probable es una estabilidad de tasas durante lo que resta del año y el primer semestre de 2026.
El comportamiento del dólar, que recientemente ha mostrado una tendencia a la baja, junto con la incertidumbre política por las elecciones al Congreso y la Presidencia, serán factores determinantes en la evolución de las tasas. Por ahora, tanto las tasas de captación como las de colocación mantendrán cierta resistencia, afectando la estructura de financiamiento de las entidades solidarias.
El impacto del reajuste del salario mínimo
Uno de los puntos más esperados en el cierre de año es el reajuste del Salario Mínimo Legal Vigente, que varios analistas proyectan en torno al 12%. Este incremento tendría efectos directos sobre los gastos operativos, la inflación y la capacidad adquisitiva de los hogares, elementos que deben ser cuidadosamente considerados en la planeación presupuestal 2026.
Un entorno de mayores costos y nuevos desafíos
Aunque el sistema financiero colombiano mantiene altos niveles de liquidez, 2025 no ha sido un año de gran crecimiento económico. En cambio, ha representado para el sector solidario un periodo de transformaciones profundas: la implementación de la Guía de Buen Gobierno, la entrada en vigencia del modelo de pérdida esperada, y una reforma al régimen de insolvencia que ha generado un incremento en los casos presentados.
Estos cambios tendrán efectos importantes en la estructura de costos, provisiones y gestión de riesgos de las organizaciones solidarias, obligándolas a proyectar con mayor prudencia y bajo distintos escenarios.
Presupuestar con visión estratégica
La planeación del presupuesto 2026 debe considerar variables críticas como la inflación, las tasas de interés, el comportamiento del dólar y el reajuste del salario mínimo. En un entorno de mayores provisiones, costos crecientes y riesgo de mora, las entidades solidarias deberán ajustar sus estrategias de captación, colocación y rentabilidad.
La sostenibilidad dependerá de su capacidad para:
Evaluar escenarios económicos realistas
Fortalecer su modelo de gestión financiera
Tomar decisiones oportunas frente a la fijación de tasas
Implementar controles sobre el gasto operativo
Conscientes de estos desafíos, extendemos una cordial invitación a participar en el Seminario Taller: Elaboración de Presupuestos 2026, que se realizará este viernes 14 de noviembre.
Durante la jornada se analizarán:
Perspectivas macroeconómicas 2025–2026
Comportamiento esperado de la inflación y las tasas de interés
Estrategias para la proyección de ingresos y gastos
Impacto de la pérdida esperada en la planeación financiera
Herramientas de gestión para garantizar la sostenibilidad de los resultados
El 2026 será un año de ajustes, prudencia y decisiones estratégicas para el sector solidario. A pesar de la moderación en la inflación, los costos seguirán siendo altos, las tasas se mantendrán firmes y el entorno regulatorio exigirá una gestión más técnica y previsiva.
Prepararse desde ahora permitirá a las entidades fortalecer su sostenibilidad, anticipar riesgos y mantener su compromiso con el bienestar económico de sus asociados.
El Ministerio de Hacienda publicó recientemente dos proyectos de reforma al Decreto 1068 de 2015. Aunque en apariencia se trata de ajustes técnicos, lo cierto es que proponen transformaciones de fondo que impactan directamente a los fondos de empleados y a las cooperativas de ahorro y crédito.
Los cambios abarcan desde las operaciones que pueden realizar estas entidades, hasta la forma de calcular su patrimonio, los niveles de supervisión y la destinación de sus recursos de liquidez. En conjunto, configuran un nuevo escenario que obliga al sector solidario a detenerse, estudiar y pronunciarse.
El tiempo, sin embargo, es corto: el plazo para enviar comentarios vence el 7 de octubre.
1. Restricciones en las operaciones de los fondos de empleados
Uno de los aspectos más delicados del proyecto es que limita las operaciones que pueden realizar los fondos de empleados. En lugar de reconocer su diversidad y evolución, el texto copia de manera casi literal lo establecido para las cooperativas de ahorro y crédito: ahorro, crédito, factoring y algunos servicios de educación y bienestar.
Esto excluye otras actividades que muchos fondos han desarrollado con éxito durante años:
Tiendas y almacenes.
Casinos y restaurantes.
Servicios de afianzamiento.
Programas empresariales adicionales.
De aprobarse, estas iniciativas quedarían prohibidas, obligando a desmontarlas o separarlas de la estructura principal. En términos prácticos, significaría reducir la capacidad de los fondos de responder a las necesidades reales de sus asociados.
2. Supervisión más exigente: el salto al nivel uno
El proyecto también dispone que los fondos de empleados de categoría plena pasen automáticamente a nivel uno de supervisión. Esto trae consigo varias consecuencias:
Reportes mensuales (ya no trimestrales).
Incremento en las tarifas de supervisión.
Cumplimiento de obligaciones exclusivas del nivel uno.
En cálculos preliminares, más de 100 fondos de empleados superarían los topes establecidos (alrededor de 15.600 millones de pesos) y entrarían de inmediato en esta categoría.
No se trata solo de más controles. Es un cambio que implica mayores costos administrativos y operativos, lo cual inevitablemente se traduce en presión sobre la gestión y los resultados de estas entidades.
3. Fondo de liquidez: recursos dirigidos al Estado
Quizás el punto más polémico sea la modificación sobre el fondo de liquidez. Hasta ahora, las entidades podían diversificar su inversión, incluyendo CDTs y otros instrumentos del sistema financiero.
La propuesta establece que, para fondos y cooperativas de categoría plena, la liquidez solo podrá mantenerse en:
Cuenta de ahorros.
Cuenta corriente.
Bonos del gobierno.
En la práctica, esto significa que buena parte de los ahorros de los asociados terminarán financiando directamente al Estado, eliminando alternativas más rentables y seguras en el mercado financiero.
Es difícil no interpretar esta medida como una forma de captar recursos del sector solidario para cubrir necesidades fiscales del gobierno.
4. Lenguaje desactualizado y nuevas cargas
Más allá del fondo, el texto del proyecto evidencia problemas de forma. Continúa utilizando conceptos obsoletos como “valorizaciones”, “reajuste por inflación” o “reserva fiscal”, eliminados de la normativa contable hace décadas.
Además, exige trámites innecesarios, como compromisos adicionales para usar los excedentes, cuando la ley ya obliga a destinar al menos el 20% a reservas. En lugar de simplificar, se genera más burocracia tanto para las entidades como para la Superintendencia.
Otro punto crítico es la asignación de funciones técnicas a los comités de control social, como vigilar límites de concentración en créditos o captaciones. Estas tareas son de naturaleza contable y financiera, propias de la revisoría fiscal. Incluirlas en el control social desnaturaliza la figura, generando confusión y debilitando su verdadero rol.
5. Cambios técnicos en solvencia, patrimonio y garantías
El proyecto también introduce modificaciones de alto impacto en aspectos financieros clave:
Patrimonio técnico y solvencia: se crean nuevas relaciones (incluyendo apalancamiento) y se exige ponderar no solo por riesgo crediticio, sino también por riesgo de mercado. Las inversiones se medirán según calificación del emisor, y los créditos con ciertos porcentajes tendrán cargas más altas.
Garantías: se aclara que no son admisibles los títulos emitidos por la misma entidad (ejemplo: un crédito garantizado con un CDT propio). Esta definición afecta directamente el cálculo de la pérdida esperada.
Fondos de liquidez: ya no se limitarán solo al ahorro a la vista. Ahora deben cubrir exigibilidades a 30 días (10%) y a 31-540 días (5%). Esto incrementa de manera significativa los recursos inmovilizados, reduciendo flexibilidad financiera.
Captaciones y concentración: se establecen límites más estrictos, incluyendo la agrupación de operaciones de personas con vínculos familiares. Esto elimina la posibilidad de separar responsabilidades mediante acuerdos escritos, práctica común hasta ahora.
6. El contexto: demasiados frentes al mismo tiempo
Estos cambios llegan en un momento especialmente complejo para el sector solidario. En paralelo, las entidades deben:
Implementar el modelo de pérdida esperada.
Ajustarse a la nueva plataforma tecnológica de reporte.
Cumplir con normas de buen gobierno y transparencia.
El problema no es solo la conveniencia de los cambios, sino el momento en que se proponen. Exigir nuevas cargas de capital, reportes más estrictos y mayores exigencias de liquidez mientras se afrontan otros procesos puede desbordar las capacidades de gestión.
7. El papel de los gremios y la necesidad de un pronunciamiento colectivo
Una reforma de este alcance no puede enfrentarse de manera individual. El llamado es a que gremios como Analfe, Fecolfin, Confecoop, Ascoop entre otras para que articulen esfuerzos y presenten observaciones conjuntas.
La experiencia demuestra que una sola voz aislada tiene poco eco. Pero un pronunciamiento colectivo, respaldado por un análisis técnico sólido y acompañado de la participación activa de los asociados, sí puede influir en el resultado.
lo que está en juego
Más que un tema contable o normativo, esta reforma plantea un dilema de fondo: ¿qué papel quiere el Estado para el sector solidario?
Si los fondos de empleados y las cooperativas pierden capacidad de diversificar sus servicios, si deben inmovilizar más recursos y si su liquidez se dirige casi exclusivamente a financiar al gobierno, se afecta no solo su sostenibilidad, sino su misión social.
El sector solidario existe para generar bienestar, solidaridad y oportunidades a sus asociados. Por eso, es vital que no se quede callado, que participe en la discusión y que defienda su espacio como un actor legítimo y necesario en la economía colombiana.
El plazo vence el 7 de octubre. El momento de pronunciarse es ahora.
Para las entidades de segundo nivel de supervisión que tengan cartera de créditos, la presentación del reporte de pérdida esperada será condición obligatoria para poder realizar el envío general de información a la Supersolidaria a través SICSES en Julio con corte JUNIO 2025. En otras palabras, si el reporte de pérdida esperada no se carga correctamente, el sistema bloqueará la transmisión del informe general, generando incumplimientos que pueden traer consecuencias administrativas y sancionatorias.
te voy a explicar los errores más comunes en la aplicación del modelo de pérdida esperada, y ofrecer orientaciones claras sobre su adecuada implementación.
🚩 Los 5 errores mas comunes:
Muchas entidades ya tienen sistemas que generan el reporte. Pero incluso esas presentan fallas.
1. ❌ Clasificación errada de garantías
Uno de los errores más frecuentes es la clasificación errada de las garantías.
Garantía idónea: Fiducia, garantía real sobre bienes, o cobertura de fondos de garantías que administren recursos públicos (como el FNG o el FAG).
Garantía no idónea: Codeudores, avalistas u otras figuras que no cumplen condiciones estrictas de respaldo.
Sin garantía: Créditos sin ningún respaldo adicional ni aportes cruzados.
Errores comunes:
Parametrizar mal títulos valores como CDAT propios.
Clasificar como garantía de un fondo público lo que realmente es aval privado.
Utilizar mal los códigos de garantía y su impacto en la PDI (Pérdida Dado el Incumplimiento).
2. 📅 Mala interpretación de los plazos
Otro punto crítico es la confusión entre días de mora e incumplimiento. Es importante recordar:
El incumplimiento inicia a partir del día 91 de mora.
La norma establece períodos de 270 días posteriores al incumplimiento, es decir, hasta 360 días de mora total.
Algunos sistemas erróneamente empiezan a contar los días desde el día uno de mora, siendo lo correcto contarlos a partir del día 91 a efectos de determinar la perdida dado el incumplimiento segun el tipo de garantía.
3.📉 Aplicación incorrecta del 45% o 50% de pérdida
Depende de si es por libranza, del tipo de garantía, y de si está en mora o no. Por ejemplo:
Créditos sin libranza y sin garantía → Hasta 30 días: 50%
Del día 31 al 120: 75% (porque son 30 días después del incumplimiento que se da a patir del día 91 de mora) Muchos aplican estos valores en momentos equivocados.
4. 🧪 Homologar mal las calificaciones
Solo se homologa si la máxima calificación es la del modelo de referencia. Si la máxima viene de la recalificación de cartera o por reestructuración, no se homologa.
Además, la homologación no es solo formal:
Va para centrales de riesgo
Va para los estados financieros Y lo que no esté bien, no pasa.
5. 🔄 Ley de arrastre: un crédito dañado contamina todo
Cuando una persona tiene múltiples créditos y uno entra en incumplimiento (más de 90 días de mora), la probabilidad de incumplimiento del 100% se extiende a todos los créditos del mismo titular, incluso si los demás están al día.
Ejemplo típico:
Cuatro créditos por libranza al día
Uno por caja con 91 días de mora ➡️ Todos deben marcarse con PD del 100%. Este fenómeno también aplica en campañas con tarjetas de crédito, cuando no se controla adecuadamente el seguimiento de mora.
¿Y si aún no se ha configurado el sistema?
Muchas entidades aún no tienen sus sistemas listos para generar el reporte ni conocen bien la guía técnica. Esto puede traducirse en dos riesgos:
El reporte será inconsistente o mal calculado.
El SICSES bloqueará el envío general de información.
Fechas clave
🗓️ Julio de 2025: Fecha límite para cargar el primer reporte obligatorio, con corte al 30 de junio.
🗓️ Julio de 2026: Inicia la obligación de contabilizar la pérdida esperada en los estados financieros.
Comprender el modelo, evitar errores en la clasificación de garantías, interpretar adecuadamente los días de mora, aplicar correctamente los porcentajes de pérdida, y homologar según lo definido, no son tareas opcionales, sino responsabilidades fundamentales para asegurar el cumplimiento y la transparencia.
Más allá del cumplimiento normativo, este proceso representa una oportunidad para fortalecer la gestión del riesgo crediticio y la calidad de la información contable. Prepararse con anticipación, capacitar al equipo y validar cada componente del modelo será la mejor estrategia para evitar sanciones y generar reportes confiables y técnicamente sólidos.
La pérdida esperada ya no es una proyección teórica: es un informe exigido, verificable y vinculante.
🎓 Aprenda a calcular correctamente el modelo de pérdida esperada
Participe en una jornada de formación práctica y reciba herramientas que facilitarán la implementación del modelo en su entidad. 📊 Conozca la normativa, domine los aspectos técnicos clave y evite errores en el reporte obligatorio al SICSES.
