Aprender Excel ya no es una opción: es una competencia profesional clave.
En el sector solidario, la diferencia ya no la marca quién tiene más datos, sino quién sabe convertirlos en información clara, confiable y estratégica.
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En las entidades del sector solidario la información se mueve todos los días: asociados, aportes, ahorros, cartera de crédito, recaudos, morosidad, desembolsos, indicadores financieros y reportes para comités y órganos de administración.
Pero tener datos no significa, necesariamente, tener información útil. La diferencia la hacen las personas que saben organizar, depurar, analizar e interpretar esos datos. Y en ese proceso, Excel sigue siendo una de las herramientas más importantes para cualquier profesional administrativo, financiero, contable, de cartera, riesgos, crédito, cumplimiento o gerencial.
Tener datos no es tener información. La diferencia la hacen quienes saben organizarlos, depurarlos, analizarlos e interpretarlos.
Excel sigue siendo una de las habilidades más demandadas
Aunque hoy se habla mucho de inteligencia artificial, automatización y analítica avanzada, Excel continúa siendo una herramienta central en el mundo laboral.
Excel sigue liderando entre las habilidades tecnológicas en ofertas de empleo
Este dato confirma una realidad importante: Excel no ha sido reemplazado. Al contrario, sigue siendo una habilidad base para quienes trabajan con datos, reportes, indicadores y procesos de gestión. En el sector solidario esto es especialmente relevante, porque muchas decisiones institucionales aún dependen de bases de datos, hojas de cálculo, cruces de información, tablas dinámicas e indicadores periódicos.
Saber Excel mejora el perfil profesional
Una persona que domina Excel no solo “maneja una hoja de cálculo”. Desarrolla una competencia mucho más amplia: la capacidad de transformar datos en información. Ese perfil se vuelve más valioso porque puede:
Organizar bases de datos de asociados.
Limpiar información inconsistente y consolidar datos de varias fuentes.
Analizar aportes, ahorros y cartera.
Construir indicadores de gestión.
Preparar informes para gerencia y comités.
Detectar tendencias, alertas y variaciones.
Reducir tiempos en tareas repetitivas.
Apoyar decisiones con información clara.
Quien sabe Excel no solo ejecuta tareas: interpreta información, hace las preguntas correctas y aporta a la toma de decisiones.
Las habilidades digitales ya son parte del perfil laboral moderno
Los estudios de mercado laboral muestran que las habilidades digitales se requieren en una proporción muy alta de cargos, y no solo en perfiles tecnológicos: también en cargos administrativos, financieros, comerciales, analíticos y de gestión.
Esto es clave para el sector solidario. Un auxiliar de cartera, un analista de crédito, un responsable de riesgos, un líder de contabilidad, un coordinador administrativo o un directivo que sabe trabajar con datos tiene una ventaja evidente: comprende mejor la información, prepara mejores reportes y decide con más criterio.
Las habilidades digitales se exigen en todos los niveles del cargo
% de ofertas en ocupaciones digitales
77%
85%
83%
82%
Baja cualificaciónMedia cualificaciónAlta cualificaciónTodos los empleos
Fuente: Burning Glass Technologies, No Longer Optional: Employer Demand for Digital Skills.
El desarrollo de habilidades digitales no solo mejora la productividad: fortalece la empleabilidad. Los estudios de demanda laboral han encontrado diferenciales salariales en cargos que requieren estas habilidades, sobre todo cuando permiten analizar información y apoyar procesos complejos. Aprender Excel no garantiza por sí solo un aumento, pero la tendencia es clara: las organizaciones valoran cada vez más a quienes saben trabajar con datos.
Diferencial salarial asociado a cargos que requieren habilidades digitales
Diferencial salarial promedio
+14%
+19%
+33%
+29%
Baja cualificaciónMedia cualificaciónAlta cualificaciónTodos los empleos
Fuente: Burning Glass Technologies, No Longer Optional: Employer Demand for Digital Skills.
Excel reduce tiempos, errores y reprocesos
En muchas entidades, los equipos pierden tiempo en actividades manuales que podrían resolverse de forma más eficiente: copiar y pegar información, revisar bases manualmente, buscar registros uno por uno, repetir reportes cada mes, consolidar datos de varias áreas o corregir errores por fórmulas mal aplicadas.
Cuando una persona aprende a usar correctamente funciones, filtros, tablas dinámicas, validaciones, formatos condicionales, Power Query y modelos básicos de análisis, reduce significativamente el tiempo operativo y mejora la calidad de la información. Y esto no es menor: en reportes financieros, de cartera o de gestión, el dominio técnico debe ir acompañado de buenas prácticas de control y revisión.
El nuevo perfil profesional: Excel + análisis + IA + visualización
El profesional que más valor aporta hoy no es quien más datos tiene, sino quien sabe trabajarlos mejor. El perfil que más se está fortaleciendo combina cuatro capacidades:
1
Manejo de Excel
Para organizar, limpiar, cruzar, consolidar y analizar información.
2
Pensamiento analítico
Para interpretar cifras, encontrar patrones y formular conclusiones útiles.
3
Inteligencia artificial
Para apoyar análisis, informes, resúmenes, automatización y revisión de información.
4
Visualización de datos
Para presentar indicadores y tableros con claridad, especialmente con Power BI.
La inteligencia artificial no elimina la necesidad de saber Excel; al contrario, hace más importante que los profesionales entiendan los datos, sepan estructurarlos y puedan validar los resultados. La IA puede redactar análisis, explicar tendencias y proponer estructuras de trabajo, pero si la base está mal organizada o el usuario no sabe interpretar la información, el resultado será débil o equivocado. El futuro no está en escoger entre Excel o IA: está en combinarlos.
Y esa combinación ya no es futurista: es el presente del mercado laboral. De hecho, 2 de cada 3 líderes no contratarían a alguien sin habilidades de inteligencia artificial.
La IA ya hace parte del nuevo perfil profesional
% de encuestados / líderes
75%
66%
71%
78%
Usan IA en el trabajoLíderes no contratarían sin IAPrefieren menos experiencia + IALlevan sus propias herramientas de IA
Fuente: Microsoft & LinkedIn, 2024 Work Trend Index Annual Report.
¿Por qué importa en fondos de empleados, cooperativas y mutuales?
Porque las entidades solidarias administran información que impacta directamente la gestión institucional. Un descuido en los datos no se queda en la hoja de cálculo: se propaga.
Un error en una base de cartera puede afectar el análisis de morosidad.
Una mala consolidación de aportes puede distorsionar un informe financiero.
Una tabla mal estructurada genera reprocesos.
Un indicador incompleto puede llevar a una conclusión equivocada.
Un reporte poco claro dificulta las decisiones de la gerencia o la junta directiva.
Por eso, capacitar al equipo en Excel no debería verse como un gasto operativo, sino como una inversión en productividad, control, análisis y capacidad institucional.
Autodiagnóstico
¿Qué tan completo es el nivel de Excel de tu equipo?
Marca lo que tu equipo ya domina con solvencia. Lo que quede sin marcar es tu hoja de ruta de capacitación.
Nivel base / intermedio
Nivel avanzado
0 de 14 competencias cubiertas
Empieza a marcar para conocer el nivel de tu equipo.
Conclusión: aprender Excel es aprender a decidir mejor
En el sector solidario, Excel sigue siendo una herramienta fundamental para mejorar la productividad, fortalecer los reportes, reducir errores y tomar mejores decisiones. Pero el verdadero objetivo no es aprender botones, fórmulas o comandos: es que los equipos puedan convertir los datos de la entidad en información clara, confiable y estratégica.
Quien aprende Excel mejora su perfil profesional. Quien lo domina aporta más valor a su entidad. Y quien combina Excel con inteligencia artificial y Power BI se prepara para una nueva dimensión del análisis de datos.
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¿Su entidad entiende lo que dice su brecha de liquidez y su IRL, o solo los envía porque el sistema los genera?
Esa diferencia —aparentemente pequeña— separa a una entidad que gestiona el riesgo de liquidez de forma preventiva de otra que solo reacciona cuando el problema ya está encima.
IRL
El riesgo de liquidez es uno de los más sensibles para las organizaciones solidarias que captan o administran recursos de sus asociados. Aunque puede presentarse en cualquier empresa, en cooperativas con actividad financiera, fondos de empleados y asociaciones mutuales que manejan ahorros, su materialización puede ser especialmente grave.
No se trata únicamente de cumplir con un reporte, generar un archivo o validar una estructura ante la Superintendencia de la Economía Solidaria. La verdadera pregunta es más profunda y compromete la capacidad real de gestión de la entidad.
¿Qué es el riesgo de liquidez?
Es la posibilidad de que una entidad no cuente con recursos suficientes para atender oportunamente sus obligaciones. En términos sencillos: el riesgo de no tener dinero disponible en el momento en que se necesita.
En una organización solidaria, este riesgo puede afectar compromisos como:
Devolución de ahorros.
Entrega de aportes en caso de retiro.
Desembolso de créditos aprobados.
Pago a proveedores.
Cumplimiento de obligaciones financieras.
Pago de nómina y gastos operativos.
Atención normal del giro ordinario de la entidad.
Cuando una entidad no puede atender estas obligaciones de manera oportuna, el problema deja de ser solo financiero y se convierte en un problema de confianza. Y en el sector solidario, la confianza es un activo fundamental.
Liquidez y confianza: una relación crítica
Una situación grave de iliquidez puede convertirse en crisis institucional en muy corto plazo.
Una entidad solidaria puede soportar durante un tiempo indicadores de rentabilidad bajos, cartera deteriorada o dificultades operativas. Pero si no puede devolver oportunamente ahorros o aportes, realizar desembolsos o cumplir con proveedores, empleados o bancos, el mensaje se propaga rápidamente.
La percepción de iliquidez puede generar temor, retiros masivos y pérdida de confianza. En ese escenario, el problema inicial crece de forma acelerada.
La lección histórica del sector solidario
El sector solidario colombiano ya vivió una lección dolorosa a finales de los años noventa, cuando varias cooperativas comprometieron los ahorros de sus asociados. La pérdida de confianza generó efectos en cadena y afectó no solo a entidades con problemas, sino también a organizaciones con mejores indicadores financieros.
Esa crisis fortaleció el papel de la Superintendencia de la Economía Solidaria e impulsó la evolución de la regulación en administración de riesgos. De ahí nació la necesidad de medir, monitorear y controlar el riesgo de liquidez con herramientas como:
La brecha de liquidez.
El fondo de liquidez.
El IRL o Indicador de Riesgo de Liquidez.
Los flujos de caja.
Las pruebas de estrés.
Los planes de contingencia.
Las pruebas de desempeño o backtesting.
Los comités internos de riesgo de liquidez.
Sin embargo, tras más de dos décadas de desarrollo normativo, todavía existe una brecha importante entre el cumplimiento formal y la gestión real del riesgo.
El problema: reportes que se generan, pero no se interpretan
En muchas entidades, la brecha de liquidez se ha convertido en un formato que se produce periódicamente para cumplir con la supervisión. El sistema genera el reporte, se valida, se remite… y la entidad descansa.
Pero el verdadero valor de la brecha de liquidez no está en enviarla. Está en entenderla. Bien interpretada, debería permitir responder preguntas como:
¿En qué bandas de tiempo se concentra la mayor presión de liquidez?
¿La entidad tiene recursos suficientes para atender sus vencimientos?
¿Qué pasaría si los principales ahorradores retiran sus recursos?
¿Qué ocurre si aumenta la mora de los principales deudores?
¿Qué pasa si se retrasa el recaudo por descuentos de nómina?
¿La entidad puede resistir un aumento inesperado en la demanda de crédito?
¿Qué tan vulnerable es frente a cambios en tasas de interés?
¿Cuánto tiempo podría soportar un choque de liquidez?
Si la gerencia, el contador, el tesorero, el revisor fiscal, el comité de riesgos, la junta directiva o el consejo de administración no pueden interpretar estos resultados, la entidad está desaprovechando una herramienta clave de gestión.
La pregunta de fondo
La brecha de liquidez debe servir para decidir, no solo para reportar.
La brecha de liquidez no es un cuadro: es una alerta temprana
Su propósito es mostrar los descalces entre entradas y salidas de recursos en distintos horizontes de tiempo. Bien interpretada, permite identificar si la entidad puede enfrentar sus obligaciones futuras con los recursos disponibles o esperados.
Una brecha bien interpretada ayuda a decidir sobre:
Políticas de captación · límites de concentración · plazos de colocación · tasas activas y pasivas · estrategias de fondeo · uso del fondo de liquidez · restricciones temporales de crédito · planes de contingencia · seguimiento a flujos de caja · políticas de liquidez mínima.
IRL: una herramienta que necesita mayor apropiación
El Indicador de Riesgo de Liquidez se incorporó para fortalecer la medición del riesgo en el corto plazo. Pero, igual que la brecha, pierde valor si se calcula sin comprensión técnica. La pregunta no es solo si el sistema lo generó, sino si refleja adecuadamente la situación de liquidez y si la administración está tomando decisiones con base en ese resultado.
Un indicador sin análisis puede convertirse en una falsa sensación de control: la entidad cree que gestiona el riesgo porque cumple con el envío, cuando en realidad no usa la información para anticipar escenarios críticos.
El riesgo de tasa de interés también afecta la liquidez
Un error frecuente es analizar la liquidez de forma aislada. En la práctica se conecta con el riesgo de mercado y el de tasa de interés. Si las tasas del mercado suben y la entidad reconoce rendimientos bajos sobre ahorros o CDAT, algunos asociados podrían retirar sus recursos hacia alternativas externas más rentables, generando salidas inesperadas de liquidez.
Por eso el comité interno de riesgo de liquidez debería monitorear también el entorno: tasas de interés, inflación, competencia por captaciones, costo del fondeo, comportamiento de la cartera, concentración de ahorradores y deudores, flujos de caja, liquidez del mercado y cambios económicos que afecten los ingresos de los asociados.
En síntesis
El riesgo de liquidez no se gestiona mirando el formato. Se gestiona entendiendo el contexto.
Pruebas de estrés: anticiparse antes de la crisis
Una gestión seria debe incluir pruebas de estrés para simular escenarios adversos y evaluar la capacidad de resistencia de la entidad. Algunos escenarios que deberían analizarse:
Retiro inesperado de los principales ahorradores.
Aumento de la mora en los principales deudores.
Retraso en los descuentos de nómina y caída del recaudo esperado.
Incremento en la demanda de créditos.
Salida masiva de recursos de ahorro a la vista.
Deterioro de la confianza de los asociados.
Tasas externas que hagan menos atractiva la captación interna.
Necesidad simultánea de atender retiros, créditos y obligaciones operativas.
Todo apunta a responder una pregunta central que no debería improvisarse cuando el problema ya ocurrió: ¿cuánto tiempo podría resistir la entidad un choque de liquidez?
Plan de contingencia: no se diseña durante el incendio
🚨
Es similar a un plan de evacuación: nadie debería diseñar las rutas de salida cuando el edificio ya está en emergencia. En materia de liquidez, las decisiones deben estar definidas antes de que se materialice la crisis.
Un plan de contingencia de liquidez debería establecer, como mínimo:
Señales de alerta temprana y niveles de criticidad.
Responsables de activación.
Medidas preventivas y correctivas.
Fuentes alternativas de liquidez y uso permitido del fondo de liquidez.
Restricciones temporales de colocación y priorización de pagos.
Estrategias de comunicación.
Escalamiento a órganos de administración y control.
Seguimiento posterior a la contingencia.
Sin un plan claro, la entidad queda expuesta a decisiones improvisadas, reactivas y, en algunos casos, contraproducentes.
El papel del comité interno de riesgo de liquidez
El comité no debería limitarse a revisar informes: su función debe ser estratégica. Debe ayudar a la administración y a los órganos de dirección a identificar señales de alerta, evaluar escenarios, recomendar políticas y anticipar decisiones —revisando periódicamente la brecha, el IRL, los flujos de caja, las concentraciones, las pruebas de estrés y la suficiencia del fondo de liquidez—. Cuando funciona bien, agrega valor; cuando se limita a cumplir un requisito, pierde su razón de ser.
Errores frecuentes en la gestión del riesgo de liquidez
1
Creer que validar el reporte equivale a gestionar el riesgo
Que un sistema genere un archivo no significa que la entidad entienda su exposición.
2
No interpretar la brecha de liquidez
Si los órganos de administración y control no la comprenden, su valor es limitado.
3
No hacer pruebas de estrés
Sin escenarios adversos no se sabe cómo reaccionaría la entidad ante retiros, mora o choques externos.
4
No realizar pruebas de desempeño (backtesting)
Las metodologías deben revisarse para evaluar si reflejan el comportamiento real de la entidad.
5
No conectar liquidez con tasas de interés
Las decisiones de tasas pueden incentivar entradas o salidas de recursos y afectar la liquidez.
6
No actualizar planes de contingencia
Un plan desactualizado o genérico no sirve cuando se necesita actuar rápido.
7
No involucrar a los órganos de dirección
La liquidez no es solo un tema contable o de riesgos: es un asunto de gobierno corporativo.
8
Depender excesivamente del software
El software calcula, pero la administración debe analizar, interpretar y decidir.
Autodiagnóstico
¿Qué debería revisar su entidad?
Marque los puntos que su entidad ya cubre con solvencia. Los que queden sin marcar son su mapa de trabajo.
0 de 12 puntos cubiertos
Comience a marcar para conocer el estado de su gestión de liquidez.
Conclusión: la brecha y el IRL deben servir para decidir
El riesgo de liquidez no puede reducirse a un reporte ni delegarse por completo al software o al cumplimiento formal. La brecha de liquidez, el IRL, los flujos de caja, las pruebas de estrés y el plan de contingencia deben convertirse en herramientas vivas de gestión.
Cuando una entidad entiende su brecha y su IRL, puede anticiparse. Cuando solo los reporta, puede estar ignorando señales que algún día podrían materializarse de forma crítica. En materia de liquidez, reaccionar tarde puede ser demasiado costoso.
Fortalezca la gestión real de su riesgo de liquidez
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En las cooperativas, fondos de empleados y asociaciones mutuales, los comités sociales cumplen una función esencial: promover el bienestar integral de los asociados, fortalecer la participación y contribuir al desarrollo humano dentro de la organización.
Sin embargo, muchas entidades del sector solidario aún tienen una dificultad recurrente: no diferencian con claridad qué corresponde al Comité de Educación, qué debe manejarse desde Solidaridad, qué pertenece a Bienestar Social, y qué actividades pueden ejecutarse desde áreas como recreación, cultura, deporte o fondos mutuales.
Esta confusión puede generar errores en la planeación, en la ejecución presupuestal, en el manejo de los fondos sociales, en el tratamiento contable, en la rendición de cuentas y en la presentación del balance social ante la asamblea.
Por eso, separar correctamente los conceptos no es un asunto meramente formal. Es una necesidad técnica, administrativa y estratégica para cualquier entidad del sector solidario.
¿Por qué es importante diferenciar los comités del sector solidario?
No todos los comités tienen la misma naturaleza, ni todas las actividades sociales pueden financiarse de la misma manera.
En una cooperativa, por ejemplo, el Comité de Educación tiene una relevancia especial por la obligación de promover la educación solidaria. En los fondos de empleados, aunque no siempre exista un comité obligatorio con ese mismo alcance, el principio de educación sigue siendo fundamental para el desarrollo de los asociados y de la entidad.
También existen comités de:
Solidaridad.
Bienestar Social.
Recreación.
Cultura.
Deporte.
Emprendimiento.
Fondos mutuales.
Programas sociales especiales.
Todos pueden aportar al bienestar de los asociados, pero no todos tienen el mismo propósito, la misma fuente de financiación ni el mismo tratamiento administrativo.
La diferencia es clave porque una cosa es de dónde salen los recursos, otra es quién planea y ejecuta las actividades, y otra distinta es quiénes son los beneficiarios.
Educación solidaria: más allá de dictar cursos
Uno de los errores más comunes es pensar que cualquier actividad de capacitación puede incluirse automáticamente dentro del concepto de educación solidaria.
La educación en el sector solidario debe tener una orientación clara hacia la identidad cooperativa, los principios solidarios, la participación democrática, el conocimiento institucional, el buen gobierno, la gestión social y el fortalecimiento de la cultura solidaria.
Por eso, las entidades deben preguntarse:
¿Un curso de Excel hace parte del PESEM? ¿Una capacitación en manualidades corresponde a educación solidaria? ¿Las becas escolares pueden financiarse con recursos de educación? ¿Los paquetes escolares son educación, solidaridad o bienestar social? ¿Qué debe incluir realmente el PESEM?
Estas preguntas deben resolverse con criterio técnico, porque de ellas depende la correcta utilización de los recursos y la adecuada rendición de cuentas.
Solidaridad: no todo auxilio es automáticamente solidaridad
El concepto de solidaridad también suele confundirse. Muchas entidades asocian solidaridad con la entrega de auxilios, subsidios, anchetas, apoyos económicos o ayudas en situaciones difíciles.
Sin embargo, el comité o fondo de solidaridad debe tener reglas claras sobre:
Finalidad del apoyo.
Beneficiarios.
Requisitos de acceso.
Procedimiento de aprobación.
Documentación exigida.
Límites presupuestales.
Criterios de equidad.
Indicadores de impacto.
Una actividad solidaria no debería ejecutarse únicamente porque “siempre se ha hecho así”. Debe responder a una política institucional, a un presupuesto aprobado y a una finalidad social claramente definida.
Bienestar Social, recreación, cultura y deporte: actividades necesarias, pero bien clasificadas
Las entidades del sector solidario suelen desarrollar actividades como celebraciones de aniversario, día de los niños, Navidad, caminatas, jornadas deportivas, salidas recreativas, pasadías, actividades culturales y eventos de integración.
Estas actividades son importantes porque fortalecen los lazos de unión, compañerismo y pertenencia entre los asociados.
No obstante, deben clasificarse correctamente.
Una salida recreativa no necesariamente es educación. Una actividad deportiva no necesariamente es solidaridad. Una celebración institucional no siempre corresponde a un fondo social específico. Una actividad cultural debe tener un propósito, un presupuesto y una justificación.
Cuando estas diferencias no están claras, la entidad puede terminar cargando gastos al fondo equivocado o presentando informes sociales que no reflejan adecuadamente el impacto real de los recursos ejecutados.
Fondos sociales y fondos mutuales: cuidado con el manejo de los recursos
El manejo de los fondos sociales y mutuales exige especial atención. En el sector solidario existen diferencias importantes entre cooperativas, fondos de empleados y mutuales respecto de la forma como se constituyen, apropian y ejecutan estos recursos.
En algunos casos, las entidades tienen fondos obligatorios. En otros, fondos voluntarios. Y en ciertos escenarios, algunas actividades pueden financiarse con cargo al gasto, siempre que ello no genere pérdidas ni afecte la estabilidad económica de la organización.
Además, prácticas como destinar recursos provenientes de convenios, comisiones, multas o aportes no reclamados a fondos sociales o mutuales pueden requerir especial revisión contable, tributaria y normativa.
Por eso, los comités deben actuar con mayor rigor. No basta con tener buena voluntad. Es necesario conocer el marco aplicable, documentar las decisiones y justificar adecuadamente el uso de los recursos.
El verdadero reto: medir el impacto social
Uno de los grandes desafíos de los comités sociales es pasar de la simple ejecución presupuestal a la medición del impacto.
Gastar los recursos no es suficiente. La entidad debe poder demostrar qué logró con esos recursos.
Para ello, los comités deberían incorporar indicadores como:
Número de asociados beneficiados.
Cobertura frente al total de asociados.
Nivel de participación.
Satisfacción de los beneficiarios.
Pertinencia de las actividades.
Impacto en la calidad de vida.
Eficiencia en el uso del presupuesto.
Relación entre recursos ejecutados y resultados obtenidos.
Estos indicadores permiten fortalecer el balance social, mejorar los informes a la asamblea y demostrar que los programas sociales generan valor real para la comunidad asociada.
¿Qué deberían aprender los integrantes de los comités sociales?
Los integrantes de los comités de educación, solidaridad, bienestar social, recreación, cultura, deporte y fondos mutuales necesitan herramientas prácticas para ejercer mejor su rol.
Entre los temas que deberían dominar se encuentran:
Diferencia entre educación, solidaridad y bienestar social.
Alcance del PESEM.
Manejo de fondos sociales.
Manejo de fondos mutuales.
Planeación de actividades sociales.
Elaboración de presupuestos.
Construcción de indicadores.
Evaluación de impacto.
Preparación de informes.
Presentación del balance social.
Rendición de cuentas ante la asamblea.
Cuando los comités comprenden estos temas, dejan de ser simples organizadores de actividades y se convierten en verdaderos gestores del bienestar integral de los asociados.
El sector solidario tiene una característica especial: entiende que el bienestar del ser humano va más allá de lo económico. Por eso promueve programas de educación, solidaridad, recreación, cultura, deporte, emprendimiento y bienestar social. Pero para que estas actividades realmente generen valor, deben estar bien clasificadas, bien financiadas, bien planeadas, bien ejecutadas y bien medidas. Diferenciar adecuadamente los comités y los fondos no solo mejora la gestión interna. También fortalece la transparencia, la rendición de cuentas, el balance social y el verdadero impacto de la entidad en la vida de sus asociados.
